這幾日關于“定位理論”是否過期的討論良多，實在1個多月前一位做手機的朋友就轉了鄧德隆那篇“小米戰略偏航”的文章讓我評價，當時看了文章后我也曾深刻的感覺到他思維的陳舊，他的確是在用幾十年前傳統制造企業的定位理論和方法審閱當代手機和互聯網企業。

在《解密小米-互聯網思維下的貿易奇跡》中的第三章“小米的定位科學”中，我談到小米是在所有手機企業并沒有明確定位的情況下搶先推出了“發熱”定位，這無疑搶占了消費者心智空間。同時，找到合適的定位也要有能力做到自己的定位，于是我寫了“定位不只是口號，更是能力”一小節。

同時，我還談到定位并非一成不變，應該因時而變，因勢而變，所以我接著談了“雷軍從食言發熱友手機推出紅米的客觀前提以及目的”，最后又談到“每個人都能享受科技的樂趣”不會是小米的最后一次定位。

鄧德隆的文章主要參考了一些技術變革不強烈的行業，好比，家電、汽水、日用品，定位理論“在某個品類成為第一”在這些行業是有作用的，但是在猶如賣海鮮一樣，隔夜就過時的手機行業、互聯網行業，這種一成不變的定位是不公道的，企業更需要靈活的變化自己的定位。

大家假如對“小米的定位科學”感愛好，不妨去閱讀《解密小米-互聯網思維下的貿易奇跡》這本書，我有具體的論述。而本文則是想談一談不同時代的企業多元化戰略以及定位理論在這些多元化戰略中所起的作用，我將多元化分為三個階段：傳統制造業的企業多元化、互聯網企業的多元化、后互聯網時代的多元化。

傳統制造業的多元化

在談論傳統制造業的多元化的時候，大致可以分為:相關多元化和不相關多元化。采取相關多元化的企業，一般可以取得成功。好比，杜邦公司是一家以化學材料研發為主的公司，經營火藥、染料、拋光機具、色素、重化工產品、四乙鉛、塑料、殺蟲劑、其他農業化學產品、制冷劑、輕武器、攝影膠片、特種合成橡膠、磁帶、合成彈性絲、照相器材、防凍劑以及各種新型塑料。

而非相關多元化則是一種簡樸的資本投資行為，目的是為了匡助企業資本增值，但是因為不把握核心技術，與自己的本職無相關性，很難獲得成功（人口紅利下的房地產市場例外）。好比，海爾作為一家出產家電的企業，曾進軍制藥，結果鎩羽而歸。

而定位理論在傳統制造業中也一直施展著作用，好比，海爾的強項是“冰洗空”這些白電產品，也曾快速進入PC、電視、手機這些玄色電器產品，但終極都沒法做好，良多業務也不得不出售或者砍掉。由于看似相關的電器制造業，卻有著非常不同的市場運作方式、研發模式，而且PC、電視、手機行業都有專業的公司搶占了消費者心智，海爾在消費者的心智空間里就是白色家電。是定位理論發生作用，也是專業公司擊敗業余選手施展作用。

互聯網企業的多元化

良多人以為互聯網公司是無所不能的，互聯網公司的多元化應該屬于“相關多元化”，利用網絡ID或者互聯網平臺將用戶轉移到其他業務上。但是我們發現，良多互聯網公司的多元化卻是失敗的。

百度曾試圖進軍電商和即時通訊，由于阿里和騰訊的強盛而失敗；阿里巴巴試圖進軍即時通訊，來往推出沒多久也以失敗告終；騰訊曾投巨資做搜索、電商，卻也以失敗告終。這也說明互聯網公司的多元化仍舊會面對失敗。

良多人以為他們的失敗由于DNA上的缺陷，實在我們仔細研究則是戰略上趨同導致的。百度做電商曾想成為另一個淘寶，騰訊做搜索想成為另一個百度，阿里做來往想成為另一個微信，這顯然是錯誤的。而京東、唯品會們利用差異化戰略在電商市場一樣取得成功；陌陌利用差異化社交在微信的夾縫中生存。

因此，互聯網公司的多元化失敗的根本在于跟風戰略，這也是互聯網產品的模仿本錢低導致的。而互聯網的基因本來就是立異，所以跟風會導致失敗。有人說騰訊跟風就取得了成功，但是請不要健忘騰訊一直沒有跳出社交的范疇。互聯網就是這么神奇，立異可以成就一家偉大的公司，由于創業的本錢較低，資本的氣力不起決定性作用。即使是互聯網巨頭不立異，產品不夠精彩，也無法取勝。

后互聯網時代的多元化

當前互聯網已經進入了新的時代，可以稱作是工業融合，也可以叫做“后互聯網時代”。在這個時代，互聯網公司與傳統工業開始融合，幾大平臺型互聯網公司試圖建立自己的生態圈，百度、阿里巴巴、騰訊，包括小米都在做這樣的事情。

而生態圈就需要進行投資，于是我們看到2014年是互聯網公司瘋狂投資的年份，他們都在跑馬圈地。甚至投資一些與互聯網十分不相關的行業，好比，阿里巴巴投資文化、影視甚至足球。假如利用定位理論來看這些跑馬圈地行為，好像是必敗的。

由于互聯網公司在涉足自己并不擅長的領域，但是假如用生態圈的視角去觀察，那么這些投資都是為了構建一個“王國”，而幾個互聯網巨頭都是這些王國的國王，他們但愿把握王國的戶口本和金融，從而掌控一切。通過網絡ID、互聯網平臺或者進口貫串在每一個所投資的工業，將這些工業串在一起。

這種多元化與之前傳統制造業的非相關多元化完全不同，這不是簡樸的資本投資，而是有一條主線貫串的投資，因此也降低了風險。

后互聯網時代無法忽視的風險

因為后互聯網時代的企業多元化是一條前人并沒有走過的路，所以風險是未知的。從目前領頭的幾個互聯網巨頭所做的事情來看，他們多元化的幾個重點要素：硬件免費服務收費、互聯網進口無處不在的價值、顛覆傳統工業，而這三點恰正是巨大的風險。

首先，硬件免費服務收費的基礎是什么？京東劉強東說，以后冰箱聯網后，冰箱可以智能感知你需要什么物品，京東直接給你配送，那么冰箱就可以免費。雷軍說，小米一直是一家互聯網公司，以后MIUI上的O2O、廣告、電子市場的營收達到某個比例的時候，家里的電器都聯網后，硬件都可以近乎免費。可是小米的90%以上的收入來源仍舊是硬件銷售，而服務收費只是一個愿景。

而我擔心的是免費的硬件產品是否會失去品質為先，沒有持續的研發投入怎么可能誕生持續優秀的產品，而沒有銷售利潤又哪里來的持續投入，皮之不存毛將焉附？在《解密小米》中的“模式立異只是企業發展的第一步”我談到“依賴互聯網工具打造的模式立異，無法獲得可觀利潤，就意味著無法持續在技術上投入……終極是個死輪回。”

另外用戶的習慣，尺度化的進程等等，這個時間需要多久？又需要多少資本的氣力保證企業不死等到那一天的到來呢？

再次，互聯網進口價值臆想癥。互聯網目前最大的盈利模式就是販賣流量，不管是美國的谷歌，中國的百度仍是阿里巴巴，實在都是販賣流量做廣告的公司。而跟著社交化的普及，人人都把握媒體，以及消費模式從被動消費變為主動消費后廣告的衰敗，流量變現真的是未來的盈利方式么？

最后，“破壞者”的自取滅亡。我們目前看到的顛覆，更多是在營銷手段上的顛覆，并無本質上的技術顛覆。每個變革的時代都是技術變革，這個時代變革的引領者是否屬于營銷變革？

當前這個時代的弄潮兒在產業技術上沒有任何核心競爭力，產業4.0的技術變革把握在歐洲人手里。而產業4.0不僅僅是將智能出產應用到流水線，而是從營銷到出產的全面變革，這意味著一種消費模式的徹底轉變，個性化時代、定制時代，一旦大規模實行，良多行業都會被洗牌。廣告業、電商、金融業都會發生徹底的改變，而營銷手段的變革面臨技術的巨變無疑是螳臂擋車。