百田的成立時間比淘米晚，產品推出時間比淘米晚，打造公司品牌的時間比淘米晚，融資時間比淘米晚，上市時間也比淘米晚。但2013年，淘米的營收為4840萬美元，比2011年僅增長了300萬美元，而百田的年營收則從2011年的約1300萬美元，增長到了約7300萬美元。2014年4月，百田在香港上市，市值大約是淘米的兩倍。

為什么?

2007年7月，迪斯尼以7億美元收購了企鵝俱樂部(Club Penguin)。這是一個虛擬社區，類似網頁游戲，靠向兒童銷售家具、服裝、寵物等虛擬物品，獲得了大約5000萬美元的年收入。

美國傳來的動靜刺激到了兩個中國人，一個是在廣州市阿爾創通訊技術有限公司擔任執行董事兼市場營銷副總監的吳立立，另一個是曾擔任QQ寵物項目總監的汪海兵。他倆清晰，中國兒童上網時去的還是那些陳舊的學習網站，孩子們需要一個中式的企鵝俱樂部。

汪海兵打算趕在市場成熟前搶占市場。他拉上同在騰訊的程云鵬、魏震于2007年9月創立了上海淘米網絡科技有限公司。

淘米先針對3-6歲的幼兒做了一款名為“生果娃娃”的社區游戲，但它的教育味道過濃，目標用戶群的規模也太小。進而，汪海兵瞄準了6至14歲的兒童，開始研發日后大名鼎鼎的“摩爾莊園”。那時還不到2008年。

吳立立則處于驗證“美國的現實是否會發生在數年后的中國”的狀態。他詢問自己的小孩尋常用電腦做什么，還開車在廣東的諸多城市問其他家長和孩子同樣的題目。隨后，他得出結論：小孩子的確常常上網娛樂、查找資料，而且每周上網時間遠遠不止1個小時。

2008年1月，吳立立向阿爾創的董事會作了匯報：“兒童互聯網這個市場可以做。中國沒有人做，我們可能是第一個。我能在3000萬元之內把這個項目做好。”2009年6月，這個“項目”才變成了廣州百田信息科技有限公司。

對統一時間點上兩人的不同動作，吳立立向《創業家》感觸道：“在中國，無論做什么，都不會只有你一個人。”直到2008年4月，吳才第一次知道淘米的存在，他聽說騰訊出去的人也在做兒童互聯網。大約1個月后，淘米推出了“摩爾莊園”。

“壞了，原來咱們不是獨一看中這塊市場的公司，我們還不是第一個推生產品的公司。那我們越晚上線就越吃虧。”在吳立立的計劃中，百田的第一款產品本將于2009年發布。

假如是沒經驗的創業者，可能會大幅壓縮既定產品的研發周期。由于看著“淘米一家公司天天都在那兒撈用戶”的局面，對創業者不啻于一種折磨。創始人會忍不住想去搶用戶，即便他知道自己的產品不夠完善。

但吳立立此前與阿爾創董事戴堅已搭檔創業過多次，經歷過競爭、成長、失敗和成功，因此沒有亂著急，而只將百田的產品研發計劃提前了3個月。吳相信不完善的產品無法完成搶用戶的使命，“我們首先仍是要保證產品的品質，不能拿一個不完善的東西出去拼時間。”

事后來看，創始人沒有亂著急是百田得以超越淘米的第一步。在吳立立看來，創始人“心理一失控，整個狀態就會失控。我們倆掌控自己心理的能力強，跟我們是中年人不要緊，而跟我們的閱歷有關系。假如我第一次創業是40歲，我也不敢保證可以那么冷靜。”

吳立立還從汪海兵的存在中看到了積極的一面，“這再次證實了兒童互聯網的市場遠景很好”。騰訊的同類產品《洛克王國》上線后，吳甚至比較興奮。“良多VC說，存在兒童互聯網市場這個東西嗎?即便有，能有多大?(現在)看那些人還怎么說。”

不外，淘米究竟是搶占了先機，百田長期處于追趕的狀態。2009年9月，淘米發布了主打探險的《賽爾號》，百田的同類產品《奧拉星》的發布時間則是2010年7月。啟明創投在2009年6月向淘米投資500萬美元，2010年4月紅杉才向百田投了325萬美元。淘米在2009年已經贏利，百田則在兩年后才贏利。

2010年初，淘米的品牌著名度快速崛起到“運營已經有點應接不暇了”(汪海兵語)，而百田的曝光率則基本可以被忽略。

這時，百田已經開始為日后超越淘米打基礎。

百田和淘米都在產品研發的每個階段征詢小朋友的意見，是以它們的產品矩陣大同小異。兩家公司都知道兒童不被答應長期玩游戲，便據此設計了防陷溺系統，并嚴格控制內容更新量。它倆的游戲都像動畫片一樣每周更新內容，試圖靠此黏住小孩，但百田在幾乎每個方面都做得更狠。

第一，百田以大數據為基礎，成體系地設計產品。吳立立表示，他們“不是抽樣統計用戶，而是監測所有用戶，有一百萬用戶就記實一百萬人。”這樣就降低了公司對個人才華的依靠，確保產品品質能維持在一個高度。

第二，更擅于把小孩子的意見轉化為產品內容。“假如誰提的意見被采納了，我們會獎勵他一些東西，我們還在游戲中設立了良多利便小孩子反饋的地方。”吳立立告訴《創業家》，小朋友每個禮拜給百田的反饋量都超過上萬條。

第三，研發機制帶來的反應速度。百田的產品研發流程是，部門人先快速做生產品的基礎架構，然后讓產品上線與用戶互動，產品研發職員跟著用戶反饋量的增多而增多。這種流程確保了百田的游戲內容可以快速發生大規模的變化。汪海兵并未接受本刊采訪，但從結果來看，淘米后續的研發職員數目較少，對游戲的修改程度也相對較輕。

第四，執行力強。“策劃、美術、編程、測試等團隊在一起配合七天，然后發布游戲的新版本。一年52周，連續6年，我們從來沒有延期過。而且也沒有泛起過并發容量、服務器帶寬等方面的題目。”吳立立對百田的執行力頗感自豪，“你自己試一下，不一定干得了。有人嘗試過，做不下去。百田跟良多出名的至公司比執行力，也是不弱的。”

吳立立相信，在百田各項競爭力相較淘米、騰訊都無顯著上風的情況下，用戶數能持續增長，最直接的驅動原因就是“發布的內容效果更好”。跟著《龍斗士》、《奧雅之光》、《奧奇傳說》等游戲的接踵上線，百田的市場份額也逐漸攀升。

2011年初，吳立立從遍布全國的點卡代辦代理商處察覺到一個現象：淘米的銷量增長比百田慢，百田的用戶量可能超過了淘米。2011年6月，淘米宣布了自己的用戶數。吳的揣度被證明，“原來我們已經做到最好了。”不外在很長一段時間內，汪海兵眼里的主要競爭對手只有騰訊。

而在汪海兵看來，2011年是淘米“從一個單純的虛擬社區品牌向卡通品牌邁進的過程，”這一年，淘米不僅率先上市，還開始大規模踐行迪斯尼式的貿易邏輯，“從電腦屏幕輻射到了電視、片子等屏幕，基本上完成了以卡通品牌為核心的兒童工業的布局。”

淘米的布局主要是其線下品牌授權業務，這是汪在創業初期接受《創業家》采訪時就寄予厚望之所在。但從該事業部在淘米的年營收中所占的比重從未超過20%來看，它仍難孚眾望。2013年夏，汪海兵承認公司近兩年發展的比較曲折，是由于在線上、線下進行多元化時失去了“相對明確的焦點”，他以為淘米將業務劃分為淘米游戲和淘米動漫算是對此做出了非常清楚的反應。

但淘米的失焦并不僅僅表現在線上線下孰輕孰重，該公司的核心收入部分淘米游戲同樣失去了自己的焦點。

一位投資界的知情人士告訴《創業家》，淘米的某投資人以為公司的經營業績偏低(市值大約2億美元左右，年營收大約在4500萬美元左右)與兒童用戶貢獻不了太高ARPU值相關，遂力主淘米向ARPU值高的成人向游戲轉型。汪海兵也相信“10至14歲的兒童游戲”正在迅速成人化。淘米隨之推出了《功夫派》、《創想軍團》、《戰神同盟》等面向10歲至18歲用戶群的游戲。

遺憾的是，《創想軍團》等游戲貢獻的業績同樣不顯著。而且兒童的喜好跟著年紀的增長變化很大，在兒童游戲市場不專注，后果很嚴峻。百度搜索指數顯示，2013年中國最受歡迎的兒童網游的前5名中，百田已有3款，淘米只有1款。百田的第一個游戲《奧比島》發布多年仍居第3名，淘米的第一個游戲《摩爾莊園》則滑落到了第7名。

2013年，淘米的營收為4840萬美元，比起2011年僅增長了300萬美元。百田的年營收則從2011年的約1300萬美元，增長到了2013年的約7300萬美元。2014年4月，前述匿名投資人口中“我都沒想到它能做到上市”的百田在港上市，市值基本保持在淘米的兩倍左右。事實證實，深挖6至14歲兒童的市場足夠支撐一家公司實現規模化成長。

公司業績停滯，淘米的高管步隊也不不亂。2013年7月起，從啟明創投過來的副總裁羌鐵楓、從迪斯尼過來的執行副總裁朱承華、聯合創始人兼CTO魏震、CFO姜顯森等均已離開淘米。

吳立立除了感謝“互相競爭、互相學習、哪天做不好馬上沒用戶”對公司提高的促進外，已開始構想比游戲公司更為深遠的未來，“百田不是一個簡樸地兒童頁游公司，我們是一個包含多種元素的、陪伴兒童成長的平臺。中短期內我們仍是要依賴虛擬世界的收入，我們沒有承諾過我很快會變成迪斯尼、擁有良多線下的收入，但迪斯尼模式是我們長期追求的目標，我們會去開發學習內容、動漫內容。”

成為迪斯尼式的公司，一直是汪海兵給淘米定下的目標。

如何把快速變化的不確定意見變成產品內容?

口述/百田CEO 吳立立
 

小孩子的思維跟我們的相反，他們沒有糊口上的邏輯。當初《奧比島》的房間沒設計洗手間，美術組畫了浴缸后，策劃組說裝不了。美術組說要不你放到商店里，大不了他不買。結果那一禮拜里，銷量最高的就是浴缸。小孩覺得浴缸漂亮、好玩，就把它買歸來放在床邊。

2008年，我們經歷過良多類似的產品研發后，悟出了一個道理：我們自以為了解孩子，實在不了解，或者了解得很膚淺。當我們面臨的用戶跟我們自己不是統一類人時，一定要相信自己是愚蠢的，要聽孩子的。

那怎么了解孩子，讓他們指導我們做出準確的內容?我們練習自己的員工盡量接觸小孩，去培養那種感性的東西。但靠某個特別有童心的設計職員，去想小孩子會喜歡的所有的東西，這就有點太依賴無意偶然性了。

那怎么去建立一個研發體系，讓真實、充分、徹底的了解小孩子的需求并設計他會喜歡的產品這件事越來越有掌握?從2008年《奧比島》上線開始，我們監測了用戶的每一個行為。從他注冊到變成活躍用戶或流失掉，他干了什么、在哪里做不下去了……我們把這些數據匯集起來作分析，慢慢地形成了良多基于大數據的分析模型。

良多公司都這么做，但可能沒有我們做得這么狠。百田不是抽樣統計用戶，而是監測所有用戶，有一百萬用戶就記實一百萬人。我們存儲的數據量很大，當年的某個小孩現在已經上高中了，早不玩《奧比島》了，他的數據我們都還沒刪除。

只靠統計分析也不能完全把握用戶的真正喜好。企業針對一個20多歲的互聯網用戶作分析后得出的結論，用三五年不成題目。但一個7歲的小孩，兩年后就變成了另外一個人，我們分析出的結論只合用一小會兒。有了大數據，也不可能靠我們這些人的腦子連續想6年，想出無數好玩的故事、情節、弄法、美術風格等。

幸好兒童喜歡表達，他跳出來批評你或表揚你的欲望非常強烈。他會說出良多你沒做的東西，好比我們設計了一個森林，良多小孩子說這些樹為什么不是巧克力做的，那我就可以一邊玩一邊把它們吃掉。

所以我們最重要的產品設計理念就是：讓用戶充分地表達。我們在游戲中設計了大量便于用戶反饋的口子，小孩子可以在虛擬世界里向我們輸送良多意見。我們還設立了良多鼓勵措施。好比誰提的意見被采納了，我們給他一些榮譽，他們就很興奮。

百田每個禮拜都有一個用戶反饋分析會。這不是分析我們記實到的數據，而是把用戶的幾萬條說法，分門別類的過一遍。我們每周做一遍數據分析和用戶反饋分析。這種工作很辛勞，但確保了我們不斷從用戶那里得到靈感，進而不斷優化我們的產品內容。一般某個反饋意見數達到上萬條，我們就會做個相關的調研來調整產品。我們哪里做得不好，也可以及時修改。

小孩子喜歡扮演成年人，我們就開設病院、郵局、銀行。春節時，我們設計過一個時空變化的場景讓小孩子回到過去打年怪，過完年我們去掉了這個設置。但小孩子提意見，我們就做了個紀念館。

要延長用戶在我們平臺的保存時間，除了吸引他的內容外，還要細分用戶群。通過大量的數據分析和反饋，我們以為，用一個產品去應對所有小孩子的需求，不符合小孩子生長發育的特點。我們從春秋、性別、游戲風格三個維度細分產品。

小孩子的春秋低于9歲時，男孩可以和女孩玩同樣的故事。到他們11歲左右時，他們就很難在一起玩了。女孩子喜歡時尚漂亮的內容，以梳妝、穿戴為主要弄法。男孩子則需要冒險、挑戰和動作類的內容。過了14歲，他們可能就要離開百田去別的地方，由于百田的定位是14歲以下的兒童。

我們還發現，同春秋、同性別的用戶，其習慣、愛好興趣也有區別。好比即時戰斗，又有人喜歡對戰，有的喜歡回合制。地區差異也不一樣。北京、深圳、廣州等一線城市的8歲男生喜歡的東西，跟三四線城市的10歲男生一樣。也就是說，發達城市的小孩子更早熟。他可玩的東西多，接受高級弄法的時間也越長。

當我們發現新的需求無法增加到現有產品里，我們就要做一個新產品。

與傳統互聯網公司的前期研發投入大比擬，我們每個虛擬世界上線前的研發投入都很少。我們先花6至12個月做游戲的基礎架構，就是充足的場景、基本的邏輯體系和一定量的內容，然后讓它上線。這個版本，簡樸點的，三五個人就能做出來，復雜點的需要近20個人。

在產品上線開始運營后，百田的研發職員會越來越多。我們每周發布新內容跟用戶互動，小孩子來了，我們再通過數據分析和用戶反饋決定后幾周的內容要不要調整。跟著用戶量的增大，需要增加、修改的內容也會越來越越多。我們現在收入最高的產品大概需要60幾個研發職員。

看上去，我們的產品和同行差未幾。但我們的每一個產品上線后都比較成功，生命周期比較長，用戶數一直在增長。這不是由于我們有什么特殊的資源，或者市場推廣比較狠，最直接的驅動原因就是我們發布的內容效果好。而這又是由于我們對兒童喜好的了解、產品研發的體系和手段都比較深刻。

不外，道理就是一個窗戶紙，捅破了，也就這樣。為什么百田能做得比較成功?良多專家了解我們公司后說，說你們能做的事情良多人根本就做不了。為什么呢?執行難度比較大。百田比較超出常規公司的就是特別優秀的執行力，我們跟良多至公司比執行力，也是不弱的。

別人可以學我們，但它是不是能每禮拜、每年都把內容做好?天天做內容，一年做52周，連續做6年。用戶要喜歡，并發容量、服務器帶寬等硬件題目也要解決。你試一下?不一定干得了。我們成立以來，產品從來沒有延期過。