經過十多年的開展，由阿里、蘇寧和京東主導的三大電商購物節，在促進電商企業本身成績增長的一起，也帶來了零售職業的革新。本年的“818購物節”，蘇寧發布了零售黃金法則，與別的兩大購物節比較，蘇寧依托本身優勢打造的全場景才智零售，優勢正在逐步凸顯。

8月18日清晨，蘇寧易購發布818發燒購物節實時戰報。第一小時內，全途徑訂單量暴升251%。僅用時1分28秒，家電3C全體成交額打破10億。

下沉商場“剁手力”微弱。一小時內，昆山、江陰、晉江、常熟、三河、宜興、慈溪、新民、新鄭、南安擠入縣域商場消吃力TOP10。蘇寧國際的成交訂單中，五線及以下城市成交量同比增幅為319%。

而作為蘇寧易購打開下沉商場的排頭兵，蘇寧零售云在本次818發燒購物節期間，迅速擴張，新開店221家。估計到8月18日，零售云門店總量將達到3726家。

分析認為，當時，電商大促的關注點已轉向線上線下的途徑交融以及產品和服務質量的晉級。而818購物節的異軍突起，顯示出蘇寧在做專業全場景和才智供應鏈方面的決計，這也被認為是未來零售業開展的新方向。

熱心、敏銳、危機感：三大特質推進兩次轉型

30年的時間跨度，關于一家零售企業來說，意味著要不斷面臨如火如荼的商場應戰。

作為一家成立于1990年的民營企業，蘇寧從傳統零售企業轉型成為互聯網才智零售的代表企業也并非一帆風順。正如蘇寧控股集團董事長張近東所說：“在這近30年的時間里，無論是初期空調批發、家電連鎖年代，還是電商初期階段，許多同行不在了，或者轉型，或者掉隊了；有的人自己退縮了；有的人盡力了，但被淘汰了。蘇寧在這30年的周期中也經歷了凹凸起伏，但都緊跟年代，不斷創新開展。”

回顧蘇寧的開展歷程，主要經歷了三個階段、兩次重大轉型，第一次轉型是從過去批發零售主導到實體連鎖的開展，第2次是從連鎖到才智零售的轉型。如果說，第一次轉型是因供求關系的變化導致的自然而然的轉型，那么，第2次則是意識到互聯網途徑帶來新的事務和商場開展空間，是企業本身尋求打破的再一次測驗。

在張近東看來，才智零售的開展路途上，團隊首先應一直保持追求事業的創業熱心和熱心；其次，還要重視公司戰略開展方向，把握未來商場的趨勢，一直保持對商場的敏銳度；最后，企業還要有危機感。

現在看來，正是這三種特質，推進了蘇寧的兩次成功轉型，使蘇寧一直處于職業開展的前沿。

2009年，我國網民規模首次超過了美國，成為網民數量最多的國家，阿里、京東等企業在電商范疇掀起一陣熱潮。張近東憑借對商場的敏銳感，覺察到電商將帶來零售商場上開展形式的變化。當年3月，他安排召開了一次內部會議，討論是繼續堅持線下連鎖形式，走粗豪式開展的路途，還是使用新技術來提高企業功率，經過對收買以及用戶方面進行精細化運營和服務，走線上線下交融開展的途徑。

也便是在這次會議后，蘇寧引領了傳統零售企業進行線上線下交融開展的新潮流，成為才智零售“弄潮兒”。

于是，蘇寧開端對線上線下事務進行交融重構。“交融成功的標志是我們的價格能一致了，這意味著后臺的支撐體系、收買體系能夠完成六個一致，一致會員，一致產品，一致價格，一致訂單，一致服務，說明我們的系統現已構成了強壯的中臺支撐。”張近東稱。

回想互聯網轉型過程時，張近東坦言，2013年前后是蘇寧壓力最大的時候。“那時用戶體會不是特別好，一起帶來的是財務情況產生變化。精確來說是贏利情況的改變，從一個盈余許多的公司變成一個挨近要虧損的公司。”張近東稱。

在壓力下堅定前行，張近東進一步確立了“沃爾瑪+亞馬遜”的形式，隨即對物流、資金流和信息流進行高效整合。2017年，蘇寧公布了“才智零售”戰略，即運用互聯網、物聯網技術，感知顧客習慣，猜測消費趨勢，引導生產制作，為顧客提供多樣化、個性化的產品和服務。

隨著才智零售生態的構建，蘇寧整合了產業鏈資源推進開展。比如，蘇寧完成了蘇寧生態會員的一卡通，有效整合了產業資源，完成了會員的流轉。一起蘇寧開宣布聚焦生物特征辨認、大數據風控、物聯網金融、區塊鏈、金融AI、金融云六大金融科技落地，“全場景互聯網零售”開端初具規模。

線上創新、線下并購：全場景賦能新零售

蘇寧“818購物節”的影響力不斷提高，標志著蘇寧轉型由彎道進入直道，蘇寧易購借此持續穩固和強化了一線電產品牌的職業位置。

本年的“818購物節”，蘇寧易購的宣傳標語是“上網上街上蘇寧”，經過本年的“818購物節”，蘇寧易購有望進一步強化線上網購、線下實體店選購的場景形式。

蘇寧第四代無人店818落地

據了解，此次818大促，蘇寧易購在服務體會方面進一步發力，推出了多項行動：讓下沉商場顧客享受到與一二線城市顧客平等的優惠價格；當顧客下單后，產品將從距離顧客最近的云倉發貨，完成“次日達”“半日達”“當日達”。蘇寧物流向用戶承諾“售后服務一口價”、300城物流不降速，并增投50萬只同享快遞盒，讓產品流通更有功率。

此外，本年818，蘇寧還推出了“史上最嚴”的品控方針——品控“Fire計劃”：關于服務、質量不優者，給予正告、清退處理，以確保每一件從蘇寧途徑售出的產品都是正品行貨，“不優品，零容忍”。

為了打造全場景才智零售，蘇寧不只在線上發力，在線下亦經過大手筆補足場景資源。本年2月，蘇寧收買了萬達百貨下屬的37家百貨門店，7月宣布擬以48億收買家樂福我國80%股份，8月5日，拿下利亞華南運營的60多家OK便利店。

顯然，與其他企業的多元化途徑不同，蘇寧的并購一直有自己的邏輯。

對此，張近東曾做過明確解釋，即蘇寧易購不是以并購作為開展自己核心動能的企業，而是根據戰略考量進行收買，希望經過收買萬達百貨和家樂福我國，能夠快速補足優質線下場景資源，進一步完善全場景全業態布局。

“蘇寧的收買一定是圍繞場景，同其他人構成差異化，蘇寧的布局戰略不是簡略的垂直象限的，實際上，從途徑到場景，到能力，還包含許多互相配套的資源。這是一個體系，是一個生態。”張近東稱。

兩大、兩小、多專：才智零售的未來業態

現在，在零售職業阿里、蘇寧、騰訊系正不斷構成各自特色。關于蘇寧才智零售未來的戰略布局，張近東表明，蘇寧未來要做的最核心兩件工作便是專業全場景和才智供應鏈。

鄙人一階段方針中，張近東表明，將全面提速加快“兩大兩小多專”途徑布局，建立新場景和形式，打造蘇寧的才智零售產業生態——即拓寬全品類，掩蓋全途徑，服務全客群。

“兩大”即大店更大，張近東認為，在區域商圈布局蘇寧廣場和蘇寧易購廣場，不只滿意用戶購物需求，更能夠滿意顧客休閑娛樂一體化需求。

“兩小”即小店更近，將蘇寧小店打造成為場景互聯年代流量入口，改變電商流量來歷，不簡略依托廣告獲取；零售云店是蘇寧敞開核心能力，賦能中小零售商的重要渠道，也是公司下沉縣城鄉鎮商場的才智零售端口，服務縣城鄉鎮會員的重要載體。

“多專”即專業店更精：經過專業化經營，杰出產品體會功能，建立與用戶之間的深度交流，習慣個性化消費、質量消費的需求。

值得一提的是，“蘇寧小店”的布局最能顯示張近東在互聯網零售方面的長遠眼光。經過蘇寧小店輻射半徑3公里的范圍，進行精準流量運營，它的復購和轉化率是傳統電商的10倍；還能能夠完成B2B2C低成本冷鏈物流運營，讓快消和生鮮經過數據化運營完成盈余；此外，張近東還計劃讓“蘇寧小店”成為金融、房產、文娛等社區多元化生活服務渠道。

現在蘇寧線下現已擁有超過13000家才智零售門店，到7月份，蘇寧社群電商掩蓋用戶已超5億，蘇寧小店打破6000家，累計服務超過1.2億社區用戶。