1998年，美國斯坦福大學的兩位博士生在一位朋友家的車庫內創建了Google公司。在正式成立公司前，他們獲得了一筆10萬美元的初始出資。

次年，由于查找引擎的開發占用了太多學習時刻，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林考慮將其以100萬美元出售，后來還把價格進一步降低到75萬美元，但仍被一位潛在的出資者拒絕了。

今天，Google已成為全球大的查找引擎公司，事務包含互聯網查找、云計算、廣告技術等，開發并供給大量根據互聯網的產品與服務，主要利潤來自于關鍵詞廣告等服務。2020年初，Google母公司Alphabet市值初次打破1萬億美元，成為繼蘋果、亞馬遜、微軟之后第四家市值打破一萬億美元的美國科技巨頭。

現在，Google每天的查找量可達35億次，全球活潑的安卓手機/平板超過了30億臺，YouTube的月活潑用戶數量已打破20億。

而google這個單詞也已逐步進入各類言語中，它作為動詞被收入牛津英語詞典內，釋義為“使用Google查找引擎在互聯網上獲取信息”（to use the Google search engine to obtain information on the Internet）。

但開創人拉里·佩奇有句名言：“你可能覺得Google很好用，但我仍覺得它爛透了。”

在2014年出書的《從頭界說公司：Google是怎么運營的》一書中，Google前履行董事長埃里克·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格，共享了Google的辦理哲學：“要想在21世紀的商界獲得成功，唯一的途徑便是繼續不斷地打造杰出的產品，而要想做到這一點，唯一的辦法便是招引構思精英，讓他們集合在一個可以獲得成功的環境之中。”書中還披露了Google的文明、戰略、人才、決議方案、溝通以及立異之道。

在通讀徹底書后，咱們摘錄了若干筆記，在此共享給我們：

關于產品

1、供給出類拔萃的產品是企業成功的關鍵，產品乃至比掌控信息、獨占渠道和強力營銷更重要。這有幾個原因：榜首，顧客從未像現在相同擁有這么多信息和挑選；第二，實驗和失利的本錢明顯下降。

2、品質越來越好的產品并非站在巨人的膀子上，而是得益于反復的調整和修正。要想繼續保持產品的成功及品質的杰出，秘訣便是快速。

3、在辦理層的頂端，有影響力的人應該是產品擔任人。在CEO召開的會議上，至少有一半與會者應是產品與服務方面的專家，擔任產品研發。這樣可以保證領導層將留意力放在杰出的產品質量上。關于一家企業的成功而言，財務、出售以及法規等運營要素當然不行或缺，但會議探討的要點不應放在這些方面。

4、與滿意顧客的現有需求比較，滿意顧客沒有意識到的需求更為重要。

5、不斷改進以及使用巧妙的商業手段無可厚非，但假如把市場調查看得比技術立異還要重要，那就舍本求末了。優秀的產品是靠技術因素而非商業因素贏得成功的，而在那些略勝一籌的產品身上，技術優勢就不那么突出了。

6、創建網絡不只僅是為了降低本錢和便利運營，更是為了從根本上進步產品質量。許多企業樹立網絡是為了減少本錢，很少有企業是為了改動產品形式或商業形式。在20世紀，單一而關閉的網絡是干流，而21世紀的企業卻靠全球敞開網絡取勝。咱們的身邊充滿著樹立渠道的機會，成功的領導者便是那些善于發現渠道的人。

7、安卓系統的敞開，可以協助Google在四分五裂的手機操作系統市場中快速完成擴張。因而，Google挑選將安卓做成了開源系統。蘋果iPhone的成功與Google查找引擎的成功相同，都有一套非同小可的技術洞見做支撐，兩家企業之所以能在如此急速開展的市場中制造出杰出的產品，靠的都是技術洞見。

8、立異不行把握、無法強制，也不能事先組織。構思的開發應該是一個有機的進程。一個個主意冒出來，恰似在一片原始混沌之中產生的基因突變一般，經過漫長而曲折的進程后，終于完成了蛻變。而構思，便是這個進程的終究目的地。在這條路上，比較強大的想象不斷招引支撐者，勢能越來越大，而欠佳的想象則會被半路淘汰。完成這場進化不能靠特定的途徑，無路可循才是其根本特色。這個進程便是“想象的物競天擇”。

9、一切的公司不只需先營建一個讓各種構思因素以別致的辦法自在碰撞的環境，還要供給時刻及自在，讓小部分構思進化和生計，并讓余下的大部分凋謝和消亡。獨自設立首席立異官的做法行不通，由于這個職位的權利無法營建出原始的混沌，而只需在原始混沌之中，才干誕生驚喜。換句話說，首席立異官的職位需求由首席履行官兼任。

10、在互聯網時代，用戶的信任與美元、歐元、英鎊、日元或任何其他貨幣相同重要。要讓企業獲得繼續的成功，除了依托產品質量以外別無他法。因而，Google的產品戰略，便是集合用戶。就像拉里和謝爾蓋在Google初次公開募股闡明書中說的那樣：“為終端用戶服務是Google事務的中心，是咱們的榜首要務。”

11、新主意不行能一出爐就完美無缺，你也沒有時刻等到主意完美的那一天。打造一款產品，投進市場，看看反應怎么，規劃并加以改進，再從頭投入市場。這便是交付和迭代，在此方面為眼疾手快的公司，才干成為贏家。

12、所謂“交付—迭代”形式，并不意味著你可以隨意把糟糕的產品推出去，然后坐等這些產品自己越變越好。在推出產品的時分，限制鋪天蓋地的市場營銷及公關宣傳是有利的。比較于一款低調上市的產品，一款被吹捧上天的產品更簡略讓顧客感到名不符實。上市之后，再添加新功能完善產品（以及對現有功能做微調）也不晚。假如你經營的是軟件和媒體這種徹底數字化的產品，且實物出產的本錢投入少之又少，那么“交付—迭代”形式就非常簡略履行。

13、要想立異，就要學會把敗仗打美麗，學會從失誤中汲取經驗。一切失利的項目都會衍生有關技術、用戶以及營銷方面的名貴信息，為你的下一次出征做準備。

14、修正構思，而不要否決構思：國際上大都巨大發明的終究用處與開始想象都是天差地別。因而在放棄一個項目時，要細心審視其組成部分，看看有無可能從頭投進在其他領域。失利中往往會隱藏著珍寶。假如你的眼光夠遠大，那就很難全盤皆輸。

15、小的失誤往往可認為你照亮行進的路，因而你應該意料并承受其存在。但假如你一味失利卻仍看不清成功的路，那你就該考慮就此打住了。

關于人才

1、想要點著團隊的熊熊野心是極點困難的。大大都人并沒有接觸過這種如登月般異想天開的思想辦法，他們習慣用“不行能”來否定自己的主意，而不是從根本物理準則出發去探索可能性。

2、謝爾蓋和拉里發明出一款巨大的查找引擎的方案非常簡略：盡可能多地延聘有才華的軟件工程師，給他們自在發揮的空間。要讓Google茁壯開展并完成看似遙不行及的雄心勃勃，只能招引和依托為頂尖的工程師。換言之，要在產品品質上尋求杰出，佳的途徑并非靠商業方案，而是要盡可能物色頂尖的工程師，給他們空間讓他們盡情發揮。

3、一般來說，有價值的常識作業者都是秉著“專攻術業”的精力在刻板的企業環境中高人一等的。IBM、通用電氣、通用汽車以及強生等大企業都會為擁有辦理潛能的頂尖人才鋪設作業軌跡，讓這些辦理之星每隔兩年左右就可以互換一次崗位。但是這種辦法重視的是辦理技術的培育，而忽視了技術方面的才干。這就構成在傳統企業中，大都常識作業者要么是技術達人、辦理白癡，要么便是辦理專家、技術菜鳥。

4、所謂構思精英，有必要具有商業頭腦、專業常識、發明力以及實踐經驗，這些都是根本特質。構思精英的一起特色是：認真努力、樂于挑戰現狀、敢于從不同的視點切入問題。構思精英是一個極點難以辦理的群體，在老舊的辦理體制中特別如此。不管你付出多少努力，都無法指揮這些人的主意。假如你無法辦理構思精英的主意，就有必要學會辦理他們進行思考的環境，讓他們樂于置身其間。

5、惡棍通常要比騎士更巴望個人成功，一旦發現無法經過惡行取得成功，大多會挑選逃離。作為辦理者，一旦在團隊中發現害群之馬，好的辦法是減少其職責，并讓騎士接手剩余的作業。關于極點敗壞的惡行，你需求當即動手，把惡棍鏟除出去。

6、惡棍把私利置于集體利益之上，而明星盡管自我感覺良好，但對個人利益和集體利益平等重視。惡棍一經發現，就需求及時處理；明星對企業的貢獻足以支撐其傲慢，你就需求對他們多加容忍，乃至盡心維護。

7、人與人之間是相互效仿的。你只需招到幾個優質人才，就會有一大群優質人才跟過來。“羊群效應”其實是一把雙刃劍：盡管A級人才大多會招聘A級人才，但B級人才卻不只會招聘B級人才，還會招來C級和D級人才。所以，假如你在標準上打折扣，或是掉以輕心招聘了B級人才，那么很快你的企業中就會呈現B級、C級乃至D級職工。

8、物色人選，人人有責。這個洞見需求滲透到企業深層。招聘官辦理招聘流程，但人人都應參與到招聘作業中來。

9、招聘中有一條黃金法則是不行違反的，那便是：寧缺毋濫。假如質量和速度不行兼得，那質量必定要放在首位。

10、不要在發薪和選拔人才上本著“人人平等”的洞見，高的報酬理應歸于那些與杰出產品和巨大構思關系親近的人。

11、假如你能把業績差的10%的職工換成新職工，這會為企業整體帶來改進嗎？假如答案是必定的，你就需求反思公司的招聘辦法，看看這些低績效職工是怎么進入公司的，并對這些存在漏洞的環節做出改進。

12、國際上有一些人以炒別人的魷魚為樂。請留意防備這種人，由于解雇職工會為企業帶來驚懼的氣氛，而這種氣氛定會將企業帶上死路。

關于企業經營1、不少企業安于現狀，只求突變，不求打破。假如只求突變，時刻一長企業就會逐步掉隊，科技行業特別如此。外界改動通常是革命性的，而不是循序漸進的。所以，需求逼迫自己著眼于未來。2、Google兩位開創人一向秉承著幾條根本準則，其間首要的便是聚焦用戶。假如Google能供給優質服務，那么資金問題就能方便的解決；假如一心專注于打造全球棒的查找引擎，那么成功便是遲早的事。3、咱們敢百分百地打包票：假如你有商業方案，那你的方案必定是錯誤的。只需是MBA式的商業方案，不管經過怎樣的深思熟慮，必定在某些方面存在硬傷。假如你硬要全神貫注依照這份有瑕疵的方案一步步走下去，就會失利。因而，危險出資家應永久恪守“投團隊”而不投方案的準則。既然方案會錯，那么人就得對。4、生長中的企業會呈現紊亂，而辦理者大多會企圖經過設置更多流程來加以控制。其間一些流程的確有助于企業的行進，但即便如此，不到必要時請不要輕易測驗。添加流程或增設門檻的前提條件必定要嚴格，假如不是出于可以讓人各樣信服的事務上的考量，就不要增設這些障礙。5、任何競爭優勢都難以持久，你有必要有一個“快速長大”的戰略。6、假如你把留意力放在競爭對手身上，那你絕不會完成真實的立異。當你與競爭對手為了市場占有率的幾個百分點爭得不行開交時，半路往往會殺出一個不在乎市場占有率的競爭者，用全新的渠道推翻整個游戲。7、許多大型企業的成功都從以下幾點下手：a) 使用立異的辦法解決問題；b) 使用這個解決辦法快速生長與擴張；c) 成功很大程度上是以產品為基礎的。8、辦理團隊往往會輕視一款新產品上市后多長時刻才干獲利。光鮮亮麗的新事務盡管可能比老舊無趣的中心事務有趣許多，但企業獲利還要靠中心事務。假如分不清孰重孰輕，企業就可能會因這個錯誤一蹶不振，有必要把留意力和熱心都會集在中心事務上。9、董事會成員應該評論戰略和產品，而不是辦理辦法和訴訟膠葛。假如你的董事會成員不是這樣，那就該考慮換人了。10、在決議是否要實踐某個主意的時分，Google團隊會用到一張簡略的維恩圖。榜首，這個主意有必要涉及一個可以影響數億人乃至幾十億人的巨大挑戰或機會。第二，這個主意有必要供給一種與市場上現存的解決方案截然不同的辦法。第三，將打破性解決方案變為實際的科技至少有必要具有可行性，且在不久的將來可以完成。11、賭注下得越大，成功的概率往往也越大，由于企業無法負擔失利的丟失。假如你下了一連串較小的賭注，沒有一個能要挾到企業的安危，那么你便有可能以平凡告終。蘋果公司的產品線精之又精，這并非巧合，由于每一款產品都“輸不起”。12、隨著企業的生長，個人OKR的重要性會被團隊OKR逾越。在一家小型企業中，職工可以靠一己之力獲得驚人的成績，但隨著企業的開展，假如沒有團隊的協助，遠大的個人目標就越發難以完成。13、在企業文明中采用OKR系統，會避免人們被競爭者牽著鼻子走。追趕競爭者會讓你以快的速度陷入平凡。而假如職工將留意力放在精心設置的OKR上，這個問題就會方便的解決。由于這樣一來，職工就會看到自己該走的路，也無暇憂慮競爭了。14、Google的資源配置準則是70/20/10，行將70%的資源配置給中心事務，20%分配給新式產品，剩余的10%投在全新產品上。70/20/10準則保證中心事務占有大部分資源，繁榮開展中的新式事務可享受必定的出資，而與此同時，異想天開的瘋狂想象也得到了必定的支撐，以防成為不行避免的預算減少的犧牲品。15、有的高管認為企業問題的源頭來自組織結構，覺得一旦調整了結構，一切問題就會不攻自破。因而，本來權利會集的企業當即忙著權利下放，或者按功能劃分的架構改成事業部。經過整改，有的高管如愿以償，有人則悔不當初。與此同時，全體職工幾乎一片茫然，憂慮飯碗不保，又猜測未來的新老板是哪種風格，也不知自己還能否保住靠窗的作業隔間。又過了一兩年，另一批高管（或者可能還是同一任高管）逐步意識到企業的問題仍沒有得到改進，于是又發起了另一波整改。這可以說是計算機編程言語中有名的“for循環”語句在企業的體現。16、組織應由小規模的團隊構成。亞馬遜開創人杰夫·貝佐斯曾對“兩個比薩”準則推崇備至，這個準則規定，團隊人數不能多到兩個比薩還吃不飽。40小團隊要比大團隊更有用率，他們不會花那么多時刻明爭暗斗。關于企業文明1、關于大都企業而言，企業文明是自然生發的，不是人工植入的。企業文明一旦構成，想要改動絕非易事，由于企業在成立之初簡略受“自我挑選傾向”的影響。也便是說，與企業秉持類似理念的人會被招引而來，而與企業理念相左的人則不會。2、開創人是企業文明的源頭，而開創人為完成大計而物色并信任的團隊，才是企業文明的佳體現。大都企業都沒能重視這一點，它們往往在成功之后才意識到記載企業文明的必要性，因而這項使命就落到了人力資源或公共關系部分肩上。這些部分的人員大多不歸于企業的開創團隊，他們的使命只是編纂出一份凸顯企業精髓的使命宣言。3、作業室的規劃應本著激發活力、鼓勵溝通的理念，而不要一味制造阻隔、強調地位。便利的溝通可認為構思精英們供給構思，把構思精英集合在一起，就能引爆他們的思想。因而，有必要為他們供給一個擁堵的環境。4、許多人認為，正常上班時刻在家作業代表了一種進步文明的“高境界”。但在家作業其實無異于一種會在整個公司內蔓延、讓職工士氣萎靡不振的瘟疫。5、要營建任人唯賢的環境，有必要發明一種強調質疑的文明。假如職工對某個問題存在疑義，就有必要把自己的顧慮提出來。假如由于職工三緘其口而讓不盡如人意的想象占了優勢，那么這些職工也難辭其咎。6、理想的企業文明會讓職工不管在家或作業室都有許多有趣的事情去做，這是在鼓勵我們以合理的辦法“過度作業”。作為領導者，需求給職工以自在和職責。不要逼迫他們加班加點，也無須奉勸他們早些回家陪伴家人。只需讓職工知道他們需求對自己的作業負全責。給他們滿足的空間和自在，讓他們自己做主。關于領導力1、假如會議上一切人一起點頭，這并不意味著我們意見一起，而只是闡明你下面坐了一群“搖頭娃娃”。許多領導者都想達成“人人都贊同”的決議方案，但他們關于一致的知道，卻從本質上出了偏差。請留意，“一致”這個詞并沒有“一起贊同”的意思，“一致”并不是指人人都有必要贊同，而是指一起達成對公司有利的決議方案，并圍繞決議方案一起努力。2、做為主管，不要在會議一開始就申明自己的立場。要拋開我們的職位差異，鼓勵每個人宣布自己的觀點。假如領導者在這時清晰表態，那么我們就難以各持己見了。3、不要成為緊迫感的奴隸。在終一刻來臨之前，始終保持靈敏變通。4、企業高管有必要磨煉的一項重要技術，便是判斷何時該自己出馬、何時該把決議方案權交給別人。5、身為領導者，需求引起你留意的是壞消息。好消息放到明日相同好，壞消息留到明日則會變得更壞。6、許多情況下，一件事情需求重復大約20遍才干被人真實聽進去。假如只重復幾遍，對方會由于繁忙而不聞不問。多重復幾遍，他們才干感受到耳邊模糊有動態。等到重復了15~20遍的時分，你自己可能都懶得說了，而這時聽者才剛剛開始有所觸動。因而，作為領導者，你有必要習慣于苦口婆心、誨人不倦。埃里克喜愛說：“禱文不會因重復而失容。”7、負面評價不失為一種有用的鼓勵辦法，恰當的批判有鼓勵的作用，批判過度則會拔苗助長。8、不要拿失利的團隊問罪，而要保證他們能在公司里找到合適的崗位。由于下一批立異者正在靜觀其變，想看看失利的團隊會不會受到懲罰。9、作業體現比較簡略衡量，但熱心比較難以評價。熱心是杰出領導者與生俱來的特質，這種人即便自己不自動請纓也會被別人推到領導方位上，他們身上的熱心就像磁鐵招引鐵屑一般把人們集合在自己的身邊。