如何做好網站推廣方案編纂(一) |
發布時間:2016-04-27 文章來源: 瀏覽次數:3054 |
去年我一直在關注、研究社交,但是琢磨的越深,就越覺得這個領域的機會少,后面就變的很少再觀察分析這個行業了。前幾天看到良多慶祝LinkedIn中國兩周年的文章,在中國抄LinkedIn的產品絕大多數已經陣亡了,那在職場社交的舞臺上,我們只能看它自己怎么演了。 抄LinkedIn的死了,不抄的也死了互聯網領域的風來得快去得也快,14年社交是風口,15年O2O是風口,16年視頻直播是風口。不說現在大大小小的視頻直播平臺最后能活幾家下來,去年火到爆的O2O平臺大家是知道的現在沒剩幾家了吧,而回頭看當年火爆的那些社交平臺呢? 熟人社交領域的微信依舊一騎絕塵的占據社交王座; 目生人社交領域的陌陌14年上市后,股價一直低迷,現在正在私有化的路上; 圖片社交領域的IN在15年B輪融資3億后,以半年5000萬虧損以及7000萬用戶數今年掛牌新三板; 而職場社交領域的老牌巨頭在中國走過十年的天際網,去年被它的收購方法國Viadeo封閉了,作為LinkedIn全球最大的競爭對手Viadeo,在中國市場本來想收購一家本土公司大有作為的,遺憾的是和LinkedIn還沒有正式對決就被市場淘汰。 看職場社交在中國發展的10年,大大小小的職場社交網站前俯后涌,抄LinkedIn的全死了,不抄的也死了,現在還活著的,也就寥寥幾家,認為耗死別人,活下來的就是自己,但是他們活的好嗎?那只有當局者自己知道。戰略上講“取勢、明道、優術”,在我的觀點里“勢”都不在了,后面你怎么“明道”和“優術”都是格式不大的小打小鬧而已。 關于行業分析、趨勢、可能的機會點,我以前的文章空言無補說過良多,今天就未幾說了,就簡樸拿LinkedIn來華后做的事情復盤下,談談產品,談談運營,談談市場,看看那些事會對我們有些啟發。 LinkedIn在沒有正式進入中國之前,也是可以直接使用的,不用翻墻,當然是洋文版,那時使用LinkedIn的基本都是在跨國公司里工作的中國人,當時有400萬用戶,籠蓋了中國最頂尖的職場人士。 借勢入華2014年LinkedIn正式進入中國。據說有一個跨國公司的魔咒,在各個來華企業的上空浪蕩,中招的特別多。為了避免悲劇,LinkedIn正式進入中國的姿勢是選擇和紅杉資本和寬帶資本成立合資公司。我想從這個舉措就可以看出LinkedIn對中國市場是當真做了作業的,至少鑒戒了“歷史”。 據我在職業糊口生計里任職過的美國公司的經驗,美國佬一向很強勢,掌控欲強烈,而LinkedIn這次能選擇合資,表明的立場非常明確想立足本土,另外一方面也是想借兩位大佬沈南鵬和田溯寧的勢和力,讓LinkedIn能真正扎根在華。這個選擇很公道,固然他們之間的分工和權利分配我不得而知,沈南鵬和田溯寧在決議計劃上能影響到LinkedIn多少,我也不知得而知,但是從戰略鋪排上看是很明智的。 決定了進入姿勢,那就要找個領頭羊來開疆拓土LinkedIn在華找的中國區第一個員工是總裁沈博陽,我想這個人選LinkedIn也是千挑萬選。沈博陽技術出身,有在多家美國著名公司的工作經驗,06年做為Google中國落地團隊成員,從美國來中國,介入Google中國本地化產品的開發實施。2008年沈博陽升職中國區戰略合作負責人,主導和介入了海內良多大型企業的戰略合作。 10年海內流行抄襲美國的Groupon,引發了后來的千團大戰,人人網也湊熱鬧成立了糯米,剛好這個項目就是沈博陽負責,歷經千辛萬苦做到了中國前三,但是賠錢的太厲害,人人甩包袱13年賣給了百度。百度的風格當然很強勢,沈博陽意料之中要找新機會,在這個背景下,LinkedIn恰好預備入華,而沈博陽的幾個樞紐詞: 有美國本土著名互聯網公司工作背景; 介入過跨國公司在華本土化落地; 又有在華實操新業務的經驗; 還有我猜的一個原因,沈南鵬是投資人人的,在人人期間沈南鵬應該和沈博陽合作不錯,而LinkedIn中國又有沈南鵬的投資,用沈博陽我想他應該是出了力的。 所以就職業樞紐詞和LinkedIn需求匹配度來說,沈博陽是LinkedIn入華掌舵人的一個最優選擇。 看完戰略和人,那我們就來談談業務吧?互聯網的核心當然是產品,然后才是市場和運營。一般的互聯網融資文件中是這么規劃發展思路的:第一年是打磨產品,第二年做市場(用戶),第三年貿易化(收入),第四年上市,當然真實情況也有可能被收購,或者第二年市場的錢花完了就倒閉了,或者半死不活。 那這里我們就不妨假設一下,如果你來負責LinkedIn中國業務,你先會做什么呢?我想應該從產品入手馬上先做出一個中文簡體網站吧,一個洋文就把多少中國職場人事擋在了大門外。于是14年2月底,LinkedIn漢化版上線了,取了一個中文名:領英。 但是國外的產品假如僅僅只是漢化,怎么可能適合國情?另外海內的產品速度迭代是以周為單位,不用想我都知道,LinkedIn產品和技術在美國,中國方想動點什么,改點什么,且不說美國方同不同意改,就是這個流程、評審、排期也要把中國團隊氣的肚子疼。我想沈博陽及他的團隊最有體會了,那怎么辦呢,我改不了你總部的,我在中國另起爐灶行不行,于是就有了赤兔。 我是絕對不相信,是由于本土化策略指導下做的赤兔,肯定是沒有辦法協調LinkedIn這個全球化產品而做的變通,而后被冠以的真正本土化概念。用LinkdeIn官方的說法,15年1月,領英中國在總部第一次正式提出做純本土的職場社交產品,這個時候沈博陽已經入職一年了。這一年在產品上我的視角里領英中國事沒有任何建樹的,當然這不是沈博陽不努力,我想他已經很努力了,否則也不會有另起爐灶的決斷。 經由半年的預備15年6月赤兔上線,邀請制,經由1個月的內測到7月正式開放注冊,沈博陽用了1年半的時間在中國推出了一個本土化的社交產品,完全獨立于LinkedIn之外的產品。用中國移動互聯網的速度來評價,這樣的公司早要倒閉了,但是用跨國公司的中國速度來說,已經長短常非常高效了。 無論怎樣,從產品戰略上,領英的選擇和沈博陽的決議計劃是準確的。赤兔上線后,一直沒有做大規模的市場推廣,有的只是領英公司的公關宣傳,沈博陽的個人演講,和線下流動的推廣,我預估赤兔的用戶數、日活數不會很高,詳細預估我就不說了,這個可以暗里交流,驗證。 既然在產品上較難有建樹,那我們來看看領英的的市場和運營說句合理話,由于公司的特征,決定了領英在產品上舉步維艱。我寫這篇文章,在網上查了良多資料,發現領英在市場和運營上做的仍是很漂亮的。沈博陽有很強的戰略合作能力: 領英在14年5月和微信合作了,實現和微信賬號綁定,為微信用戶增加職業身份,只是我從來沒有看到過綁定的數據; 15年4月又和QQ郵箱合作推出中國首個職業郵箱簽名; 15年7月和螞蟻金服合作為芝麻信用提供用戶職場數據,作為信用算法中的一個參數。 這些都是極好的市場推廣素材。我觀察到領英很少做大規模的媒體投放,也只有15年5月做了一次大的線下廣告,但是他們非常擅場公關傳播,公關小隊很強盛:一方面領英的BD持續不斷給公關提供各種可以對外發聲的素材彈藥,另外沈博陽本人也是精曉此道。據沈博陽自己說他2年內做了超過200多場的媒體專訪,什么概念,除掉假期,算下來就是均勻3天一場。如斯密集的媒體公關傳播,保持了領英持續的品牌著名度和美譽度。 在運營上,領英特別喜歡做線下流動。14年5月,領英開始做”領英影響力流動”,就是邀請著名人士來給你們做做分享。李開復、沈南鵬、徐小平、李寧、吳曉波、彼得·蒂爾都來講過。是不是挺高大上的,又是市場推廣好素材。你參加這樣的流動,一方面可以見見牛逼人,也可以現場和人換換手刺,做做社交。 除了這樣高真個線下流動,還有良多布衣的小范圍的流動,沈博陽自己說,15年線下流動做了100多場。我假設一下,大型的領英洞察力一場有500人,做了10場有5000人,其它小的流動,一場100人,100場就有1萬人。這1萬5千人就是種子,期望這1萬5千人能傳播成15萬、150萬、1500萬…… 還有在影響力打造上,領英發布行業人才的講演,人才滿足度講演、人才趨勢講演、還有分行業的人才講演,用大數據做講演顯的很專業,另外也證實自己是老大,只有老大才能有高度對行業發聲。線下的運營和市場,很累,很辛勞,我很能理解這樣舉措背后的無奈,產品的亮點不凸起,不足夠自發的吸引用戶、活躍用戶時,只能靠市場和運營的手段,但愿從線下到線上,然后再實現從線上到線下的社交閉環。 最后一兩句話說貿易化本土的職場社交最后全做成了招聘網站,由于只有招聘才能賺錢,領英的貿易化產品固然跟美國走,但是收入也是主要靠招聘,順路做點廣告。但是由于有國際化背景,可以讓中國企業走出去,外國人走進來,這個獨特上風可是別人家沒有的。 算算時間,領英今年是第三年了,按照我前面說的時間表,第三年應該是收入年,實在LinkedIn給沈博陽的時間未幾了,我不知道對收入的要求是多少,但是按照現在的進展,今年在收入上有大的突破,我覺的很難。固然看上去沈博陽在用戶端給美國交了一個比較好看的答卷,領英用戶數過2000萬了,但是賺錢才是硬道理啊,美國人的耐心會有2個3年嗎? 我復盤了這2年沈博陽所做的,從產品、運營、市場上看,都沒有錯,沈博陽很努力,領英很努力,從經營企業的角度來說,領英這兩年算是很穩健的在往前走,但是這風氣云涌的時代,留給領英的機會還有多少呢?社交在移動互聯網時代,已成為其他的應用的基礎配置,那職業社交會怎么演變,我只能觀察了,那但愿今年年底,我能被打臉。 |