上一次采訪劉強東，仍是2010年，當年京東的年交易額剛剛接近100億元，那次采訪終極作為封面人物發表在2011年第二期的福布斯雜志中文版上，標題是《下一個馬云？》。自那之后，我再也沒有正式采訪過他，只是不久前在CCTV-2的《對話》錄制現場，作為嘉賓之一得以再次和他面臨面。

在過去5年間，京東的交易額增長了45倍，估值/市值增長了上百倍，員工增加了20多倍，其中的一些發展在當時的預料之中，好比：

他那時以為必需避免馬云曾經走過的冤枉路，即通過不同投票權的設置，緊緊把握公司的控制權，他的原話是“假如失去控制權，寧愿將公司賣掉”，又好比他預計到2013年員工將超過3萬名（盡管當時才幾千人），從而有意識地建立一種像阿里巴巴那樣的強勢文化，來治理公司的擴張。

另一些則遠遠超過了當時的預計，好比他曾猜測到2013年公司的交易額將達到400～500億元，而實際上由于發展了平臺業務，終極的交易額差未幾是當時猜測的兩倍。顯然，假如沒有在股權結構、人才貯備、文化等方面的未雨綢繆，僅僅是隨后的資本和業務超速擴張就可能讓京東快車失控。

但也有一些這么多年過去后仍舊處于探索的路上，好比盈利，他當時規劃的盈利模式包括物流服務出租、平臺分成、自營和自主品牌產品，現在也沒有完全做到，他甚至以為通過本錢的不斷擠壓，到400～500億元的年交易額規模，就能實現盈利，不外現在看來，盈利之路比想象的艱難。

還有一些則是已經實現，但現在面對新的變化的，好比他當時預計跟著各個電商完成品類布局，2013年以后真正的混戰將開始，而京東必需在那時處于領先地位才有機會，在過去的幾年，京東證實自己作為阿里強有力挑戰者的地位，但他又面對同樣的題目——三年或五年后，京東能否在新的行業變化中處于領先地位。

又好比，他當時以為“持續提供價格最低的產品和最好的體驗”應該成為京東贏得挑戰賽的樞紐，在過去幾年京東的成長也的確得以于這點，但今天的情況是，主要競爭對手天貓的體驗也在上升，而它的輕模式擁有一種自然的向上下游傳導壓力的能力——這可能讓它未來在價格戰中處于更加主動的地位。

所以，當《對話》主持人陳偉鴻要求我們幾位嘉賓每人為劉強東貼兩個標簽時，我給出的是“下一個馬云”和“選擇”：

前者指的是他首先是馬云的一個挑戰者，換句話說，馬云會是相稱長時間內他面臨的一座高峰，他需要越過馬云，或者在新的規則中繞開馬云，才能成為第一個劉強東；后者指的是，京東過去的成功歸功于劉強東的一系列明智而果敢的選擇，好比自營，自建物流，用戶體驗，對行業地位的正視甚于盈利等，而現在他又面對新的選擇，他必需全身心投入做出和執行這些選擇，而最糟糕的是慌了四肢舉動什么都做——究竟今天京東調用資源的能力要遠遠超過五年前。

這也是為什么當主持人要求我們和劉強東互換角色時，尹生（微信公號jia-zhi-xian）以為“作為京東團體CEO”時必需做出的選擇是：為京東的未來行業地位而戰，以及努力發展京東盈利模式的有效性。京東已經從眾多創業公司中脫穎而出，成為行業佼佼者，但就像大多數偉大的公司一樣，在成為偉至公司之前，顯然還需要突破一些天花板。

尹生以為，京東從good到great，至少需要突破如下7大可能的天花板：

劉強東本人：他是否仍舊擁有一顆為強烈的創業精神所驅使的心？他能否全身心投入、從而打造一流的領導力，帶領京東穿越未來的深海區，就像多年前帶領京東穿越行業的迷霧？他能否掙脫對經驗的依靠、避免成為過去的奴隸，從而成為公司變革和立異的最大阻力——就像大多數的成功的創業者那樣？他是否意識到，京東目前仍舊必需為未來行業地位而戰，必需重新面臨模式立異？

重資產模式自身的邊界：京東已經超過10萬人，治理一支如斯大的團隊，本身也是一項挑戰，它將面對那些規模更小的公司在效率上的競爭。劉強東以為90%的可能京東未來的員工會超過100萬人，而且他以為京東也一定能治理好，由于沃爾瑪治理150萬人也做得很好。

但不要忽略一點，沃爾瑪時代的對手是其他采用同樣重模式的零售商，而不是對工業鏈進行重新構造的電商，在后者眼前，沃爾瑪同樣面對挑戰。即便我們能相信治理100萬甚至更多的人也不是題目，但那一定不是沃爾瑪同樣的模式，治理自身也可能需要立異，好比員工的社會化。

規模成長的代價：為了在規模上和阿里競爭，京東不得不鼎力拓展平臺業務，但這將其置于和阿里同樣的位置——必需在開放化的情況下，繼承提供有競爭力的用戶體驗，另一方面，阿里的體驗也在緩慢晉升。跟著規模的上升，各種此前改善盈利狀況的因素的影響會下降，好比供給商侃價能力，而資本也會越來越現實，對公司本錢控制能力的要求則會增加。

規模讓公司在個別領域的抗風險能力反而下降，好比不斷壯大的配送步隊可能使其處于本錢和治理上的高壓力狀態下——它相對員工的議價能力會下降。這符合大多數創業公司的軌跡：最初作為挑戰者，老是力求在用戶體驗等方面領先對手，但跟著規模上升，那些制約原先的領先者的那些氣力開始施展作用，好比平臺模式之于京東，而對手也會晉升其應對能力，好比天貓。

盈利模式的有效性：對于京東、阿里這樣的通用電商平臺而言，未來基本交易環節可能無法提供盈利，而更像是內容之于良多內容門戶那樣，主要的功能是吸引和留住用戶，而盈利則主要靠用戶運營和工業運營，好比有效的品類擴張、自主品牌，以及金融、物流、云基礎架構等工業鏈服務，核心是進步整個工業鏈的效率和效能，然后從增值部門獲得自己應得的份額。

京東目前仍舊過于依靠3C和大家電這樣的低毛利業務，各項主要的運營指標，好比存貨周轉，履行本錢比率，市場用度比率等都仍舊處于搖晃甚至惡化狀態，盡管劉強東解釋這是由于公司仍舊在非3C和大家電這樣的低客單價領域擴張使然，但這至少反映了京東目前盈利模式的脆弱性，而它并沒有換來品類擴張上的顯著改善。劉強東提出京東在未來要成為最盈利的互聯網公司，那還意味著京東必需首先在未來的行業中處于領導地位。

未來行業地位：目前行業仍存在發生結構性變化的可能，好比去中央化，以及商超等體量龐大的行業的線上化，可能改變傳統的電商格式，因此一家在未來處于領先地位的公司可能不是建立在現有的模式上。

劉強東提出要在未來三年結束商超之戰，這個中期目標的設定部門捉住了目前行業的樞紐，不外能否實現，則面對諸多挑戰，好比就在這幾天，天貓超市公布要拿出40億元打補貼戰，其操盤者曾經在沃爾瑪工作了17年，而擁有上萬家各類本地糊口線下店的華潤，也公布入股新美大，入陣商超大戰。

對劉強東而言，最壞的可能，是一旦阿里熟悉到商超之戰會影響到行業結構，那么它可能不惜一切代價，包括在感到吃力時可能打出蘇寧這張牌，進攻京東的大本營3C和大家電——理論上它只需要通過補貼發起價格戰，就可能使京東面對兩難選擇，要么犧牲份額，要么流血血拼，那將快速吞噬其現金流，使其用于商超大戰的資源減少。

而京東的化解之法，可能只有在服裝時尚領域占據一席之地，據此對阿里進行反制，這是我為什么極力支持京東收購唯品會的原因——在這之前，不排除阿里搶先與唯品會達成某種合作。而在對京東拿下商超之戰有很大關系的永輝合作上面，假如京東不能想法突破，也可能同樣有被阿里攪局的風險，究竟目前京東在永輝的話語權很小。

金融擴張中的潛伏風險敞口：京東金融既是其邊界的擴張——假如能有效控制風險，并建立起核心能力，這不失為一個明智選擇——但題目是，金融因為其特點，是一個擴張規模非常輕易，但再大的規模，倒掉也很輕易的業務，除非你能有效治理風險，并在資金獲取本錢或資產盈利能力方面擁有所長。目前我仍舊看不清京東金融給自己設置的邊界，假如邊界不清，卻一味追求規模，終極就可能產生漏洞，形成風險，進而拖累電商本體業務。

技術與立異：沃爾瑪的成功，在于規模、供給鏈，還有技術，未來的角逐將取決于通過技術來整合工業鏈，晉升整個貿易效率和效能的能力，勝出者也更可能是技術公司，而非零售商，而顯然比擬亞馬遜，京東還是一家零售商（亞馬遜的研發支出占到營收的10%以上，為第二大用度支出，而京東的技術投入僅占營收的2%左右，其第二大用度支出為市場用度）。

在一些方面，京東顯得立異不足，好比它選擇直接關掉了拍拍，而不是提供3C和大家電領域的二手貨交易服務，該服務顯然既是一項用戶服務，又可能成為業務護城河；又好比在其上風的3C和大家電領域，它并沒有像亞馬遜在媒體領域那樣，建立垂直一體化的壁壘，仍舊主要停留在銷售環節。