自從2013年互聯網金融職業火爆以來，銀行的前面便被我們冠以“傳統”二字以示區別。這對不少銀行從業者而言，無疑是赤果果的歧視，在他們看來，自己才是互聯網金融的開山祖師。

究竟，銀職業早在1990年代便開端信息化探究，早在2000年代便有了網上銀行，更是在2010年代智能手機鼓起之初便上線了手機銀行，互聯網金融組織只不過是后來者算了，憑什么冠以“新”字，而早已提前布局PC端和手機端的自己又怎樣能被冠以“傳統”二字呢？

確實，是可忍，孰不可忍。問題是，銀職業作為互聯網金融的先行者為何沒能搞出什么名堂，而互聯網金融組織作為后來者又為何能創造出一個新業態呢？或許，這才是原因地點。

“缺少互聯網基因”的傳統銀行

關于一般邏輯難以解釋的現象，我們喜愛冠以基因說，即某某沒那個基因。

舉個比方，2008年前后，電子商務大火，百度和騰訊等巨子相繼入局，最后都是無功而返，干流的談論就是稱其缺少電商基因。

再比方，2012年前后，互聯網思想大火，許多實體企業也都先后試水互聯網，終究成功者寥寥，干流的談論也就七個字，“缺少互聯網基因”。

所以，關于傳統銀行這么多年來的互聯網轉型為何總是成效一般，也能夠甩一句“缺少互聯網基因”。

問題是，互聯網基因真的有嗎？又體現在哪些方面？

傳統銀行的業務形式，歸于典型的網點驅動規劃的開展邏輯。除了一些標準化的簡略產品外，干流的銀行產品都需求進行面簽，需求憑借線下的力氣，使得物理網點成為業務拓寬的第一線。而再厲害的網點，其輻射規模也有限，個人客戶一般不逾越1公里，企業用戶則一般不會跨越一個市區，這就決定了銀行要做大業務規劃，提高單個網點的規劃總是有限的，仍是要去添加網點的數量。

也就難怪，中國銀職業內部的排位根本上是和網點數量成正比的。工農中建四大行和郵儲的網點數量都是萬級的，其間郵儲擁有營業網點近4萬個，宇宙行工行有16000多個；幾家規劃比較大的股份制銀行網點數量根本都在1000以上，興業、招行、浦發銀行的網點數量都在2000左右。

若銀行的中心業務首要環繞網點打開，必定進一步衍生出網點辦理和查核的需求，這便有了市分行，市分行之上又有省分行，之后才是總行，金字塔式的辦理架構便產生了。

在金字塔架構下，總行作為全行的大腦，擔任產品設計、目標查核和進展督導，分行則首要承擔起上傳下達的人物，擔任目標分化甚至加碼以及日常督導查核，支行網點作為戰役的一線則要背使命、背目標。

在這種安排架構下，總行間隔用戶一般比較遠（首要指C端，許多總行對公部分照舊保存總行級重點客戶的營銷辦理工作），產品設計往往難以觸碰到用戶痛點，反而由于間隔監管比較近，有時候會基于合規的要求把體會搞得很雜亂。舉個簡略的比方，網點新客戶開戶耗時太長是許多用戶反映過的問題，但除了經常挨罵的柜員之外，銀行里其他人有誰真的關懷過嗎？

也是基于此，所謂的向互聯網金融學習，要改變思想、注重用戶體會、注重產品立異、甚至要學習互聯網金融的新媒體營銷認識，真的是大會上說一說就能get的技能嗎？

無妨先看看所謂的“互聯網基因”是什么吧。

互金組織的互聯網基因是怎樣來的？

與傳統銀行網點驅動規劃的開展形式不同，互聯網金融依托的線上途徑天然沒有物理邊界，理論上我們觸及的用戶規模一樣廣，站在同一起跑線上。

靠什么競賽呢？流量！

沒錯，各憑本事，看看用戶選誰吧。

怎樣招引用戶，一是要靠營銷，讓用戶知道你的存在；二是營銷來的用戶要有本事留得住，這要靠產品體會。

站在這個視點來看，互聯網金融對營銷和用戶體會的注重幾乎是深入骨髓的，由于不注重這兩點的組織已經在激烈的競賽中被篩選了，留下來的都是營銷高手，也都是用戶體會的擁躉，成了基因里的東西。

一起，互聯網途徑天然具有扁平化的特色，總部就是戰役一線，與用戶間沒有隔膜，只需真的注重用戶體會，便能真的改進用戶體會（言下之意，傳統銀行總行即使真的注重用戶體會，層層傳導至網點支行后，怎能保證履行層面不變形？怎能保證所謂的改進真的切中了用戶痛點？）。

有人或許要講了，BAT有巨大的用戶根底，切入互聯網金融業務具有天然的優勢，沒有流量的煩惱，怎樣會倒逼出對營銷和用戶體會的注重呢？

BAT之所以成為BAT，由于在其起步階段的競品廝殺中，滿足注重營銷和用戶體會，所以才生長為巨子。所以說，其基因里便有這樣的東西（當然，不掃除基因也會變異，就像杰出的公司也會變得平凡一般）。

在產品的快速迭代下，通過一兩年的你追我趕，我們的產品體會開端慢慢趨同，此時便需求尋找新的差異化優勢。

是什么呢？那就是數據。

互聯網金融的業務形式，天然能夠記載和堆集用戶數據，數據堆集多了，便構成了大數據，使用大數據發掘技能，反過來能夠進行精準的用戶畫像，輔導營銷和風控，進一步提高用戶體會。

慢慢地，互聯網金融組織之間的競賽便開端由流量為主向數據和科技這個層面歪斜。正所謂“春江水暖鴨先知”，最早注意到這一趨勢的企業開端下注數據和金融科技，有意地去堆集數據、去優化完善大數據模型，開放和鏈接的開展戰略便呼之欲出了。

所以，看到這么多的金融科技巨子積極地轉型并輸出金融科技，真的是一些專家眼中的“換個科技的馬甲”嗎？

當然不是，實在是繼續堅持中心競賽力的內涵要求算了，不得不如此。

接著往下看，已然開端注重數據和科技，自然也就注重IT和數據人員，在人員構成上便能看出來，真實注重金融科技的公司，IT人員占比不會低。以蘇寧金融集團為例，其IT人員構成逾越了60%。

而對科技的注重也會結出碩果。在數據和科技上的投入，反過來改造其營銷、風控、獲客等全流程，于是乎，科技驅動替代流量驅動和營銷驅動，成為新的驅動力。

互聯網思想，為何銀行學不會？

現在再回過頭來看開頭的問題，為何傳統銀行最早布局互聯網業務，但卻被冠以“傳統金融”，而互聯網金融組織作為后來者卻能成為“新金融”的代表呢？答案便呼之欲出了。

傳統銀行的文明和基因，本質上是與網點驅動形式自洽的，其互聯網布局再怎么努力，也擺脫不了彌補者的人物和定位。

舉個簡略的比方，傳統銀行為何做欠好新媒體營銷呢？由于網點才是銀職業務營銷的一線，而網點的營銷卻是客戶經理人肉營銷形式，在重要性上，新媒體營銷便矮了一大截。君不見，互聯網金融組織遍及設立專門的市場部擔任營銷，而傳統銀行只是在總行辦公室設置1-3個人的團隊擔任品牌業務，如此，怎樣能做得好呢？

所以，互聯網金融的精華會一直是互聯網金融組織的中心競賽力，真的不是那么容易便能被人學了去。而關于傳統銀行而言，也不用糾結于怎么學習互聯網思想，而是要結合自己的業務特色，探究與本身形式自洽的互聯網金融開展形式。

究竟，靠簡略地學習他人來逾越他人，這樣的事不多見。