2019年，沉寂良久的生鮮電商因為各種“買菜”的出現再度翻紅，萬億生鮮商場故事再次開講。

與上一波生鮮電商浪潮不同的是，隨著近幾年對顧客的爭奪進入最終一公里，“一小時達”、“半小時”已然成為標配，前置倉形式開端成為各家爭相布局的要害。

線上零售寄希望于經過這種輕量化方法用“快”爭奪顧客，然后快速做大規劃，而線下零售也不甘示弱地以彼之道還施彼身，企圖經過前置倉來補償門店密度掩蓋缺乏的短板。前者有每日優鮮、叮咚買菜、美團買菜、樸樸超市等，后者有沃爾瑪、永輝等。

每日優鮮算是生鮮職業里最早一波應用前置倉形式、并大規劃鋪開的玩家，2015年就開端探究前置倉之路，并在2016年年頭完結了極速達事務在北京13個倉的開跑，到現在，每日優鮮在全國近20個首要城市已掩蓋了1500多個前置倉。

四年間，每日優鮮在前置倉的探究上也踩了許多坑，迭代過多次，最近，每日優鮮的2.0版本前置倉開端連續投入使用，比起鈦媒體兩年前看望過的第一代前置倉，新一代的前置倉的面積更大，搭載了更多品類、服務，而這些全新晉級的前置倉，也是每日優鮮幾年來不斷踩坑試錯、研究顧客需求下迭代出產物。

一個前置倉是如何運作的

周四的下午13：40，鈦媒體來到了坐落北京百子灣附近的一個前置倉，此刻的數據屏上顯示已完結的訂單數為709單，前置倉的負責人通知鈦媒體，工作日一般單店全店的訂單數在1100—1200，周末在1500單左右。

兩年前，鈦媒體曾看望過每日優鮮坐落北京西壩河的一個前置倉，一百多平的小站點里，分為冷凍、冷藏、常溫儲藏區。

相比于均勻面積在100-150平米的1.0版倉， 2.0版前置倉在倉儲面積進行了大幅擴大，面積到達300-400平米，在本來冷藏、冷凍、常溫的基礎上，新一代前置倉還增加了餐食、小紅杯咖啡、活鮮三個功用區，可以為用戶供應早餐、午餐、現磨咖啡、“三去”活鮮等產品。

新增三個功用區后，用戶在每日優鮮平臺上，除了能買到生鮮和一些便當性日用品外，還能買到加熱好的各類餐食、現磨咖啡，以及剛剛宰殺完的新鮮水產。

而面積的擴大除了因為新服務的參加外，還有一方面原因是品類擴大的需要，現在每日優鮮平臺上的SKU數已到達了3000個，在兩年前鈦媒體采訪每日優鮮時，這個數字仍是600。

如果說早年每日優鮮在做的首要是“好”和“快”；2018年至2019年則在前置倉形成的本錢功率和規劃經濟下開端經營“省”；2019年，每日優鮮要進一步擴展的才能是“多”。

“未來的用戶體會，應該是三千款品，包含鮮品和便當產品、現制產品，半個小時到你家里，一起有上萬款日百產品經過大倉，次日到達你家里，一站式購物，大賣場的客單價，大賣場的毛利率，可是精品店和便當店的質量和速度。” 每日優鮮合伙人兼CFO王珺如是說。

追求超市的規劃化和便當店的便捷性，這是每日優鮮現階段盡力突破的方向，現在每日優鮮極速達事務向用戶承諾的配送時刻是1小時達，但據每日優鮮方面透露，實際上極速達在全國的均勻配送時長在36分鐘。

在百子灣的2.0前置倉里，有10多個分揀人員，當倉內接到用戶訂單后，分揀員會用帶有庫位系統的掃碼槍找齊產品并打包，整個接單到出庫進程大約在幾分鐘就能完結。

打包好的訂單會放置在門口的貨架上，貨架按周圍配送區域做了區分，一個前置倉大約掩蓋周圍1-3公里的配送，每個2.0版前置倉大約配備了二十個左右的配送員，每個快遞員每天大約可以投遞七十單。

削減倉配中對人的依靠

一向以來，物流都是生鮮生意的一道坎，而從2015年就進入這一領域的每日優鮮也是踩著坑一路走來。

每日優鮮物流副總裁王飛通知鈦媒體，在早年剛開端的，每日優鮮也采納過比較傳統的配送形式，也便是落地配，經過一個大倉去進行收貨、存儲、分選，然后向盡量廣的區域去進行派送。

當時市面上的生鮮電商幾乎都采納的這樣的方法，因為大家的供應鏈途徑都十分相似，難免就陷入了同質化的競爭。一起，生鮮又是一種具有很強即時性消費特點的品類，今天下單明天配送的生鮮電商一向拼不過樓下的菜商場。

隨即在同年，每日優鮮開端探究前置倉形式，把貨品與用戶的距離縮短至1-3公里，一起將履約時刻從本來的次日達，到后來2小時達，再到現在的1小時達。

從貨源到顧客，整個物流分為三段物流、兩個節點：

第一段是從產地到城市分選中心的城際大干線，通常是用產地的拖掛大車冷鏈運輸運達；第二段物流是從城市分選中心到前置倉，這一段用4.2米的小的城市冷鏈廂式卡車進行配送；第三段物流便是前置倉到顧客，也便是最終一公里的配送。

而在后半段，前置倉這一節點加最終一公里物流配送的本錢可以占到整個端到端物流本錢的2/3，這部分本錢的大部分都是人力，現在每日優鮮在全國有1500個前置倉，連倉帶配的工作人員大約在15000人。

“這塊的本錢如果能有效下降30%到50%，功率會實現一個本質的提高，會對咱們起到至關重要的效果。咱們現在已經在做3.0版前置倉的研發，6月份就會落地。”王飛說道。

所謂的3.0版前置倉，即用愈加模塊化、機械化的分揀流程來削減對人的依靠。據王飛透露，3.0版的前置倉將把三個溫區做成標準化的模塊，削減人力本錢的一起還可以加快前置倉的落地速度。

在倉配之外，補貨在曩昔也是一個高度依靠于人的經歷的環節。在供需的匹配上，每日優鮮也是踩過一些坑的，工作日與周末、不同的促銷力度之下，應該備多少的貨，到現在仍然是困擾許多前置倉玩家的問題。不是售罄率過高影響用戶體會，便是滯銷造成貨損拉升本錢。

在本來的大倉形式之下，用一個或許幾個大倉的貨去滿足整個城市或全國的顧客，相對比較好做分發，而當經過前置倉只掩蓋周邊1-3公里的人群時，不同區域的消費頻率和消費偏好就會呈現出很大的差異，這就對需求猜測、庫存周轉提出了很高要求。

此外在供需的匹配這件事上，還有一道坎會出現在冷啟動階段。許多剛開端做前置倉的玩家，會采納在高密度區域開倉，或是削減SKU只做高頻產品的方法。

“這樣的一個成果是什么？他就以為在這個進程當中，不是大規劃的售罄，便是大規劃的滯銷，導致他會對前置倉發生疑問，但實際上是自己的供應側沒有充分的做好”。

經過幾年的數據沉積和不斷校準，現在每日優鮮的補貨根本都由系統來自動做出猜測并補貨，每開一個新倉，會先倒入臨近倉的數據模型，來保證新倉的一個根本盤，直到新倉跑出自己的數據模型。

削減運營進程中對人的依靠，是每日優鮮發展到當下階段看得很重的一件事。

“有才能把端到端的產品、營銷、物流、供需全都管下來的人，大約率能在創業公司干到VP，這對經營才能要求極高，也是為什么曩昔生鮮門店講最難取得的是這些店長人才的原因，要想具有一批具備這樣辦理才能的人，不是光培訓可以做到，也不行能有本錢結構可以做得到。”王珺說道。

所以每日優鮮采納的處理方案是，讓人的工作變得簡略。也便是經過IT和信息系統來建立起一套標準化的運營辦理制度，讓站長不必參加包含流量、收購、貨品庫存、出售等在內的復雜的經營決議計劃，只要在分布式的節點上進行把控，只承擔庫管、配送現場辦理，客服等一些簡略的功能。

僅有4％浸透率的生鮮電商還有多遠路要走？

從第一家生鮮電商誕生到現在，已經曩昔十年有余，而預計規劃高達五萬億的生鮮商場，只牽強被電商翻開了4％。

關于線上生鮮商場的翻開速度，王珺持樂觀態度，他看到的是，在2016年每日優鮮剛做前置倉的時分，線上浸透率只要1%，而在曩昔幾年卻有著成倍的增長速度，在他看來，如果按這個速度，2022年應該這個數字將到達12%，2025年將到20%，其間，頭部城市會超越50%。

每一個互聯網機會背面，都反響了傳統職業的一些問題，一起也是新興業態成長的機會。

在美國，前三大超市沃爾瑪、costco、 Kroger，占有了80%的商場比例，這意味著它們中的任何一個都具有了過萬億人民幣的生鮮供應鏈規劃，而在我國最大的生鮮玩家也只要三百億人民幣的供應鏈規劃。

所以在美國，線下超市的地位很難被后來玩家快速撼動，而在我國，則有許多的玩家摩拳擦掌企圖對傳統玩家發起應戰。

每日優鮮看到的機會是，現在我國前十的超市生鮮規劃合起來，也只占到整個生鮮零售的5%，一起許多線下實體業態還有許多問題待解。

曩昔傳統超市許多都是從本地的批發商手里拿貨，或是采納聯營的方法，這使得它們中的許多在生鮮品類上并沒有足夠深的供應鏈。對生鮮的經營才能弱、供需辦理才能差，這讓超市往往會發生十個點左右的生鮮損耗。為了掩蓋這部分本錢以及店租本錢，傳統超市需要把毛利率定在三十個點。

每日優鮮把自己的中心才能定位在兩點：把貨周轉得更快、把貨的收購途徑更貼近上游，而前置倉則是承載兩個中心才能的基礎設施。

前期每日優鮮在SKU數量上一向十分抑制，在很長一段時刻里夠控制在1000以內，一方面是為下降生鮮的耗損率，另一方面則是為了在單一產品上快速形成規劃，這為大規劃的直采打下基礎。

據王珺介紹，現在平臺上一切的品類內，水果有將近九成是來自產地和工廠，蔬菜在大約在五成，肉蛋有七成。一起在前置倉快周轉的形式下，庫房周轉控制在2.5天，損耗率在1%的。

一起因為將運營本錢長期在控制在10個點以內，所以每日優鮮在當下可以定到20個點毛利，掩蓋10到15個點的本錢后留下一部分利潤，然后讓用戶可以買到比線下商超均勻廉價10%的產品。

而最近不斷擴大的日百和新推出的咖啡等品類，則是為了進一步拉高毛利的一起，增加更多超市沒有的便當服務。

在王珺看來，生鮮電商要堅持高速的增長，用戶體會和功率發明，兩點都不能少，用戶體會處理了用戶為什么嘗試你以及為什么會喜愛你，而功率發明則決定了用戶能不能長期喜愛你。

關于當下十分激烈的商場競爭，王珺表現得頗為樂觀，他以為，連綿不斷的競爭對手涌入反而有助于對商場的教育，加快用戶往線上遷徙，而每日優鮮長期積累下的供應鏈才能和規劃經營才能，將在本錢上有必定優勢，可以長期給到顧客有價格競爭力的產品。

一起，王珺以為，生鮮賽道因為在供應側和供應鏈都有必定的本地特點，所以更多是一個winner takes most的商場，而非交際媒體那樣winner takes all。

“咱們可以大膽地想一下，一萬億的在線比例，6000億被前置倉形式拿走，前置倉的領先者再拿掉40%到50%，3000億的出售額。這便是每日優鮮想做的，咱們希望用5到7年的時刻，經過3000億的出售額，成為在社區三公里這個范圍內的下一個超級平臺。” 王珺說道。