盡管早就知道家樂福會有這么一天，可是當蘇寧易購發布公告稱蘇寧全資子公司蘇寧國際擬出資48億人民幣收買家樂福我國80%的股份時，仍是讓人驚呼一句“大型商超年代的最終終結”。

早在2010年，業界就傳出了家樂福將出售我國事務的音訊。2018年頭，騰訊和永輝又對家樂福我國事務進行了出資，爾后，國美、京東等企業也與家樂福到達戰略合作。前有騰訊，后有京東，最終卻是蘇寧摘了桃子，本次買賣完成后，蘇寧易購將成為家樂福我國控股股東，家樂福集團持股份額降至20%。

為什么會是蘇寧？電科技認為，蘇寧接盤家樂福我國一是因為“淘寶”果斷。截至2019年3月，家樂福我國具有210家大型綜合超市、6大倉儲配送中心、3000萬會員等等財物。而它的估值僅僅為60億元，平均每家店不到三千萬。因為家樂福進入我國時間比較早，所以它在我國22個省份51座城市中的店面區位優勢清楚明了。就在騰訊、永輝久懸不決之下，蘇寧在“618”期間就此喜提家樂福。而在蘇寧落聽以后，騰訊和永輝也當即宣布終止了對家樂福出資計劃，黯然退出。蘇寧之所以著急拿下家樂福，另一個原因便是拿手家電的蘇寧有必要完成在快消品類上的突破發展，讓家樂福與蘇寧的大店、小店協同作戰，完善最終一公里的渠道建設，提高全體運營效率。

家樂福在我國的故事終結了，但是在關上大型商超年代大門的同時，一個關于才智零售的蘇寧故事正在娓娓道來。

年代的背影——家樂福

上世紀90年代，乘著改革開放的春風，家樂福進入我國商場。憑仗著成熟的商業模式、多年來積累的口碑與先進的商超理念，家樂福在我國商場一時風頭無兩。

2004年，家樂福以56家門店的數量，居所有外資超市企業之首。到了2006年，家樂福在我國地區開店逾越100家，成果節節攀升。但是到了2009年，家樂福我國的成果神話戛但是止。這一年，先是在華門店數量被沃爾瑪逾越，緊接著，我國地區的商超龍頭方位也被大潤發奪走。

2012年到2017年，家樂福在華地區的銷售額降幅更是到達了17.27%，自此家樂福在我國商場的經營數據開始節節敗退。

是因為家樂福不可了嗎？其實并非如此，究其原因，首要仍是因為顧客的購物習慣出現了很大改變。家樂福在我國的由盛轉衰并非完全是非戰之罪，電商的鼓起關于它的沖擊才是釜底抽薪。

在沒有電商的年代，顧客的購物渠道是非常匱乏的，隨便在一個人口眾多的路口開一家大賣場躺著都能掙錢。

但是到了2010年前后，因為人口結構的改變、物流體系的健全和電商渠道的發力，顧客告別了“每周去大賣場屯一次商品”的購物方式，轉而經過電商隨時隨地購買商品，直接在家中坐等收貨。

此外，我國本鄉的零售企業也經過成熟的供應鏈一次次對家樂福后方發起了“珍珠港”式的空襲。比方蘇寧就有高管總結過本身的三大渠道優勢：那便是供應鏈、渠道和服務。

當然了，家樂福也沒有束手待斃死守實體商超，而是緊跟商場趨勢，試水線上電商。 2014年，家樂福在我國上線了便利店“Easy家樂福”，第二年，家樂福又開設線上商超。甚至在某些門店，家樂福還粗獷的改為了24小時經營，不過成果并不抱負——電科技猜測，除了家樂福的管理層，大約不會有人午夜去商超購物，而不是選擇身邊的便利店。

一連串的昏招反映到財報上，那便是家樂福慘不忍睹的成果。2018年家樂福我國經營贏利虧4.12億元，凈贏利則虧5.78億元。止不住的虧本、變不通的事務，許多惡疾積累到一同，家樂福這個龐然大物活生生把自己整成了一副巨大的年代背影。

騰訊為何不接盤？

2018年頭，家樂福集團發布公告，表明其與騰訊和永輝就家樂福我國進行潛在出資簽署了出資意向書。該出資首要集合家樂福集團的全球零售專業知識、騰訊的技能以及永輝的運營經歷。

此外，家樂福還表明，與騰訊簽署了一項關于在我國展開戰略合作的開始協議，以整合家樂福集團長期積累的零售才能和騰訊的數字技能與立異才能。簡略來說，騰訊將會為家樂福在線上賦能，協助家樂福添加線下和在線零售事務的流量。

這也被看做是家樂福即將賣身的前兆。但是出其不意的是，騰訊和永輝的戰機都被耗費在了漫長的決策鏈條中。

從騰訊的視點考慮，其的確應該入局新零售以對立阿里的沖擊。可是騰訊本身的的事務又不涉及電商，騰訊在電商范疇首要做進行出資，京東、拼多多都是騰訊出資的公司，因此收買一個家樂福，沒有零售基因的騰訊后期又該如何去整合，或許馬化騰還沒有在這個問題上找到答案。

永輝方面，盡管收買家樂福足以使其營收邁入千億元大關，可是零售商場到了今天，假如沒有經歷數字化改造，單純添加門店數量并非是一個好結果，此前阿里在三江購物上就吃了一記悶虧，因為改造不力，收買后的三江成果反而一瀉千里。

騰訊是沒想好怎么吃，永輝是一時半會吃不下，家樂福落袋蘇寧也就順理成章了。

蘇寧才智零售的最終一公里

家樂福最適合誰？找來找去，還真的便是蘇寧最合適了。

首要，蘇寧經過十數年的深耕，在線上零售收獲了不俗的數據。據財報顯現，2018年蘇寧易購線上渠道商品買賣規劃為2083.54億元，同比增加64.45%。截至2018年年末，蘇寧線上事務銷售規劃占比到達61.80%，成為拉動規劃增加的強力引擎。

此外，蘇寧物流及天天快遞具有倉儲及相關配套總面積也到達了950萬平方米，具有快遞網點27444個，物流網絡覆蓋全國351個地級城市、2858個區縣城市。

而現在蘇寧的短板只剩下了“快消”，盡管蘇寧很早就憑仗3C數碼、大家電成為電商的巨頭，可是在全品類的布局上，蘇寧在快消上一直缺乏絕對強勢的布局。

2019年頭，蘇寧易購正式建立快消集團，將線上蘇寧超市、線下蘇鮮生、蘇寧小店的供應鏈整合，希望憑仗線下門店的規劃實現線上線下的聯動發展。現在，收買家樂福完成后，能夠讓蘇寧直接獲取全類目的快消品，一步到達全部夢想，與此同時，在完成了對供應鏈的整合后，也能夠大幅下降蘇寧小店現在的運營本錢。

舉例來說，現在蘇寧有大約6000家蘇寧小店，在沒有收買家樂福之前，這些小店是分散的，進貨、保護的本錢相對較高，而當這些小店與200多家家樂福商超聯動起來后，將會大大下降這些小店的運營本錢。

這很像物流的網點，在沒有取貨點之前，需要快遞員一個一個的配送，有了取貨點，就能夠讓一個一個的分散用戶到取貨點取貨，大大提高了配送效率。

麥當勞創始人雷·克羅克曾說：“麥當勞其實是做房地產的”，這個理論放到家樂福上也說得通，因為入局較早，獲得了各地的大力支持，家樂福在我國一二線城市黃金地帶收獲了大量稀缺的網點資源。因此，蘇寧家電家居、蘇鮮生生鮮超市、蘇寧極物等蘇寧自有的線下店也能夠“蹭一蹭”家樂福的黃金區位優勢，進一步提高全體運營效率。

總體來說，蘇寧收買家樂福稱得上是一次兼具現在與未來的完美結合。蘇寧能夠憑仗家樂福的固有優勢更快布局快消品商場，打造線上線下協同的才智零售護城河；而家樂福也能夠自此完成數字化轉型，經過蘇寧的線上賦能，抖落身上沉珂，讓曾經叱咤風云的線下零售再次煥發青春。

不管是現在的賬面仍是未來的才智零售布局，蘇寧這一次，都是賺大了。