時隔一年多，疫情造成的影響已逐步深化社會肌理，成為一種“新常態”，但對企業而言，疫情歷來都不是改變發生的開端，關于未來的趨勢其實早有預兆。

企業上云、長途作業、數字化轉型的標語早已提出，疫情是一個加快器，讓不那么急切的標語和遠景變成了急切的需求。加快，既是企業迅猛開展的關鍵，也會使曩昔墨守成規、趁波逐浪的辦法遭受沖擊，各種相伴而生的新狀況給企業經營了提出不小應戰。

例如，長途作業很檢測職工的自制力和自動性，怎么保證職工在家作業的功率、公司項目順利推進，乃至進一步完成降本增效。當曩昔的辦理辦法在不同程度墮入"失靈"，企業需求找到新時期的辦理之道。

面臨不斷改變的外部環境，內部需求安排進化的能力，需求全員的立異、參加來呼應改變。詳細到長途作業帶來的應戰，辦理學大師彼得·德魯克曾提出方針辦理（MBO）理念，其要義在于著重職工的自我控制，即由自我控制的辦理會比由他人主導的辦理更有激勵效果。

在方針辦理的基礎上，英特爾及谷歌公司創造并推廣了OKR（Objectives and Key Results，即"方針和關鍵效果"）。因為OKR具有內在驅動的特性，疫情發生后，越來越多企業開端注重OKR的引進，著名咨詢公司麥肯錫在陳述中也屢次提及企業對OKR的使用、OKR的意義及效果。

辦法論和方向都有了，可這些看起來巨大上的理念怎么落實到企業經營中、怎么將海外理念和我國本鄉企業的痛點相結合、協同作業年代又該使用什么東西落地OKR的理念……各行各業都到了認真考慮這些問題的時分。

各行各業都該知道OKR

理念源自彼得·德魯克，發生在英特爾，后在谷歌發揚光大的辦理辦法東西OKR，在2005年左右已火遍美國的每一家互聯網公司，Uber、YouTube、Facebook、Twitter、LinkedIn等等。

OKR的全稱為"Objectives and Key Results"，即"方針和關鍵成果"，其在問世之初被多家大型公司引進使用，并依據各企業的職業特質和公司準則進行了個性化的立異。

以谷歌為例，谷歌職工的OKR評分公開通明，CEO拉里·佩奇也不例外。通過職工的資料庫，內部職工可以查看包含佩奇在內的每一個搭檔的評分，每一期間的方針和分值。因而，職工們不光明晰自己的任務，同時也能了解他人在做什么，保證每一個職工都向著一起的方針前行，每一個職工都能得到來自于其他職工的幫忙和肯定。

同時，谷歌的OKR不是績效評估東西，不與薪酬和提升直接掛鉤。分數永久不是最重要的，只是起一個直接的引導效果，目的是保證谷歌在公司層面、團隊層面、高管層面和普通職工層面都能平穩運轉。

引進OKR后，谷歌的出售業績逐步走出低谷，從100億美元增長到7000億美元，一躍成為2017年《財富》最佳公司第一名。OKR在谷歌的成功實踐，使得Microsoft、Oracle、Twitter等世界知名企業也紛紛引進OKR。

谷歌前職工、Twitter前CEO迪克·科斯特羅以為從他谷歌學到的最寶貴的東西就是OKR，因為“跟著公司的成長，最難辦的就是交流。OKR是保證每個人都明白怎么衡量成功和戰略的好辦法。"

OKR在硅谷得到廣泛使用的原因，除了天然生成的深沉理論根基，更離不開其強壯的普適性。因為OKR在海外科技公司很流行，人們容易發生一種"只有互聯網公司才需求OKR"的幻覺。但無論是什么職業，都需求先進的企業辦理理念，尤其是到了新的階段。

回本溯源，OKR的獨特性在于幫助團隊聚集重點、對齊方向，從而量化成果，在不斷的反饋中優化戰略，是如佩奇所言的"成功的安排往往是最大化使用現有資源，會集精力打造尖端產品的安排。"這不是互聯網公司的專屬，而是每個致力于開拓立異的企業都需求發力的方向。

創業公司前期方針不明晰，導致后期問題越滾越大；短少辦理經驗的年青辦理者，沒找到適宜的辦法論輔導自己的作業；傳統大公司戰線過長、掩蓋范疇太多，雜亂的上下層級關系使得企業方針難以對齊……等等問題都需求一個適宜的辦理辦法及東西來幫助企業完成其方針。

作為一種辦理理念和辦法論，OKR并不是高高在上的存在。小作坊和大企業、傳統企業和互聯網公司，都可以用OKR進行科學的方針辦理，提升安排功率。

國內的辦理理念其實也是在不斷開展，逐步知道到新東西和新辦理理念的重要性。此情此景下，找到適宜的東西落地，是讓巨大上的辦理理念轉化為企業經營實踐的必要手段。

OKR的我國布道者

關于國內辦理理念的開展，明勢本錢合伙人曾穎哲做過三個階段劃分：

• 第一個階段是改革開放時期，我們的理念是野蠻生長；

• 第二個時期是互聯網時期，我們借鑒了西方流程化辦理理念，在我國進行本地化立異，中心是以辦理標準職工為主，服務于辦理層；

• 第三階段也就是現在，以賦能職工為辦理理念，解放更多自動生產力。

德魯克曾說過："知識型安排中，每一個人都是辦理者。"今天，越來越多我國公司以賦能職工為辦理理念，以解放更多自動生產力的辦法來進行企業辦理。字節跳動CEO張一鳴在公司八周年的全員信中寫道："他（德魯克）關于方針辦理的考慮，啟發了我們關于安排有用性的注重和OKR的實踐。"

字節跳動幾乎是從創立之初便開端使用OKR。據字節跳動副總裁謝欣回憶，字節跳動在2012年建立之初，就開端尋覓全球先進的辦理辦法，其時發現OKR在硅谷現已是逐步被所有人接受的理念，在了解的過程中感受到OKR合適字節其時方針明晰但市場改變快，方針完成過程曲折、雜亂的狀況，因而不久后就在公司內部摸索測驗，使用至今。

最開端，公司人數不多，我們在紙上寫OKR，跟著人數漸漸增多，又把OKR放到了wiki上，但跟著團隊規劃逐步變大、事務雜亂性逐步增高，這樣的辦法逐步不能滿足需求，我們不能很方便地對齊、查看OKR。因而，字節跳動專門做了一套OKR體系——飛書OKR。

據了解，飛書OKR是跟飛書作業平臺深度打通的，在飛書上，點開一個人的頭像，就可以進入他的OKR頁面，查看、了解他的OKR以及相關進展等�？梢哉f，飛書應該是目前僅有一個供給OKR辦理東西的整合協同平臺，在供給即時交流、文檔協同、視頻會議、作業臺、云盤等交流與協同能力的基礎上，OKR辦理東西可以在各個流程上幫助辦理者、使用者更快地完成上下對齊、方針聚集，從而做好進展辦理及協同，最后幫安排完成功率晉級、安排力晉級。

明勢本錢開創合伙人黃分明以為，企業服務是企業先進辦理理念和辦法的輸出。作為產品，飛書凝聚著先進的作業辦法、OKR理念。如今，走入市場的飛書也在把通過驗證的、具備本鄉化能力的OKR傳播到更多范疇，因而，有越來越多的公司挑選飛書作為團隊的OKR東西。

以數字零售解決方案供給商"多點"為例，其在度過初創期后，現已進入了事務加快增長、安排加快擴張的新階段。但跟著事務規劃擴大、安排層級日漸雜亂，公司也遇到了不少新問題：

• 當團隊開展壯大到1000人之后，公司方針和職工作業難以有用關聯起來，導致職工自動性缺乏，無法真實形成認同感并發生自驅力；

• 跟著上下游協作人物變多，企業縱向方針也難以對齊，高層與基層職工的步驟不統一。與此同時，部分之間的橫向協同效果也欠好，很難做到力出一孔；

• 因為增加了許多立異事務，舊有的KPI查核辦法現已不能徹底符合多點的立異事務開展和辦理實踐。

為了解決新階段的諸多辦理痛點，多點引進了飛書OKR，企業辦理辦法由此取得晉級。

在職工自驅性方面，多點通過OKR讓公司方針與職工方針對齊，職工在作業中有了更多自主性，完成從“要我做”到“我要做”的轉變；在安排協同方面，OKR供給了更通明的機制以降低交流本錢，通過查看OKR以及OKR對齊視圖，團隊成員之間對新事務的開展方針了然于胸，并在聚集問題與危險會集討論中，提高了安排功率。

詳細到立異事務的探究上，引進OKR后，多點脫離了單一查核東西KPI的枷鎖，其將OKR和績效查核脫鉤，答應試錯，鼓勵職工制定急進的、充溢應戰的方針，激起了靈敏的立異空間。

通過在字節跳動內部的驗證、以及外部企業的落地后，飛書OKR現已成為企業實踐OKR的利器——在供給東西的同時，供給豐厚的OKR實踐經驗，能真實幫助企業用戶落地OKR�？梢哉f，在OKR和在線作業的穿插范疇，標桿性的競爭對手還未出現。

傳統協同作業軟件更多是為辦理層服務，推廣自上而下使用，但年代正在改變。跟著新生代辦理層出現、職工年青化，企業應該走出辦理舒適圈，通過OKR晉級自己的辦理理念和辦法。

飛書OKR將開放、靈敏的辦理辦法論帶入協同作業產品中，通過“理論+先進東西”的結合持續地賦能安排并激起立異。伴跟著OKR的不斷滲透，這一風靡硅谷的辦理理念將不再被俯視，而是走向各行各業、成為企業標配。